與下屬談錢恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一個好消息——一筆數量可觀的獎金，或是一次當之無愧的升職——用數字衡量一個人工作的價值，到底是件苦差事。如果做出最終決定的人不是你（大多數管理者無權制訂自己團隊的薪酬預算），那就更是格外艱難。無論是不是你的決定，有一件事可以肯定：坦誠、開放地與員工討論薪酬問題，是管理者工作中十分重要的部分。
聽聽專家怎么說
根據PayScale最近的一項調查結果，對于公司管理人員與員工就薪酬問題進行困難對話的能力，73%的企業領導者感到不是“非常有信心”。PayScale負責B2B營銷的副總裁Tim Low解釋說，部分原因在于，很多老板缺乏必要的相關信息。當然，這也是因為，無論對于管理者還是員工，這類討論都可能十分具有挑戰性。“它對每個人來說都很尷尬。”《HBR辦公室政治指南》（HBR Guide to Office Politics）作者、《如何衡量你的人生？》（How Will You Measure Your Life？）合著者Karen Dillon說。盡管如此，逃避并不是辦法。哈佛商學院工商管理Thomas D. Casserly， Jr.教席教授、董事會薪酬委員會高管教育項目負責人V. G. Narayanan認為，“這是你全年最重要的談話”。以下是掌控這類談話的關鍵。
盡早談，經常談
與員工坐下來討論薪酬，對方不該感到意外。“你越是經常談，就越容易。”Narayanan說。他建議用薪酬討論開始新的一年。探討員工如果達成了（或沒有達成）工作目標，會對獎金和加薪造成什么影響。然后，在整個年度內不斷檢查其工作表現。這樣到了年底，面對正式評估和薪資調整的決定，員工不會感到意外。
第一次討論薪酬，可以考慮詢問員工對于未來一年的加薪和獎金有何預期。Narayanan說，這有助于緩和未來的失望情緒、使薪酬預期合理化。另外，他解釋說，如果讓你的員工想象自己處在決策者的角色，他們更有可能做出公正的評價。
分開討論績效和薪酬
薪酬應與業績掛鉤，不過Low建議將這兩個話題分開討論。“如果你在績效的框架內下討論薪酬，員工將會像被催眠一樣，除了薪酬數字什么都聽不進去。”Narayanan贊同Low的說法。因此管理者應先圍繞個人成長和發展對員工進行正式評估，然后等上幾個星期再告知加薪或獎金的消息。
多參考他人意見
“我們都是人，喜歡一些人，同時討厭另一些人”。Narayanan說。人人都有幾個偏愛的員工，不過總有辦法消除天然的偏見。他建議通過兩人或三人小組來決定薪酬調整。“當更多人參與決策時，員工明白其中包含制衡，相信結果會更公平。”
討論前做好準備
Dillon說，管理新手總是犯一個錯誤：沒有制定計劃就開始討論。即使你有豐富的領導經驗，提前準備好說辭也會大有助益。寫下你的重點，提前排練。想清楚你如何在代表公司利益的同時做好你自己。“當然，你需要代表公司說話，但也不必那么機械。”Dillon說。她建議準備與員工談話時運用同理心。“問問你自己：這個人會怎樣聽取我傳達的信息？你提出的加薪方案不一定會令他們全然滿意。但是，你要做的是說服他們相信，這是個公正的結果。”她說。
認可員工的價值
大多數情況下，這類談話是一個機會，告訴員工他們對公司有多么重要。“你與員工是伙伴關系，你必須讓他們知道，你十分重視他們的貢獻。”Dillon說。別僅僅拋出獎金和加薪數字，而要清晰地表達出你贊賞他們的工作。“要激勵他們繼續創造出新的價值。”Narayanan說。
告知決策依據
員工對于加薪或獎金的調整感到失望，往往是因為他們缺乏相關信息。“即便是機器上的一顆螺絲釘，也希望理解整個機器的運轉。”Narayanan說。你應與下屬分享組織的總體狀況：與競爭對手相比，公司的業績表現；本年度整個公司的加薪或獎金區間。Low建議：“緊貼事實。解釋行業范圍內同樣職位、具備相同經驗的人的收入狀況。”Low說。“你有責任了解怎樣才算是公正的報酬。”
準備接受負面反饋
即使你認為有個好消息要宣布，也要準備好應對員工的情緒。這類談話容易擦槍走火。“你不是圣誕老人，不能給每個人帶來他們想要的每一樣東西。”Narayanan說。“當員工情緒低落時，一定要去傾聽他們，了解他們的情緒，但不要輕易退讓。”Dillon提示說。如果有辦法解決員工的問題——也許你可以看看能否撥出更多預算——告訴對方過幾天給出答復。如果你認為員工提出的要求是正當的，那就要責無旁貸地為他們爭取利益。“不過，除非你決定采取行動，否則別讓人有不切實際的期望。”她說。無論怎么做，不要演變成“能鬧的孩子有糖吃”。這將給未來的對話提供一個糟糕的先例。
記住以下原則
三要：
* 要明確表達你在意員工的價值——不要僅僅拋出獎金或加薪的數字；
* 要解釋做出決策的過程，使員工了解你是公正的；
* 要事先演練你的說辭，以及如何面對應對員工的不滿；
三不要：
* 不要等到年底才討論薪酬問題——應該形成持續的對話；
* 不要在業績評估的最后告知薪酬調整決定——把兩類談話分開；
* 不要為員工情緒低落感到驚訝——即使你認為宣布的是個好消息，也有可能低于員工的期望值。（哈佛商業評論 文/Amy Gallo）
