企業(yè)的所有工作都離不開溝通。大至戰(zhàn)略、計劃、生產(chǎn)等管理，小到文件、后勤管理，可以說，溝通是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。但是，在某跨國物流Z公司，卻很難覓到管理溝通的“影子”：市場部經(jīng)理向操作部經(jīng)理申請預(yù)訂了一周的客戶艙位，卻一直沒有批下來，讓市場部經(jīng)理辛苦談妥的客戶非常著急。但由于近期的艙位一直很緊張，操作部經(jīng)理也是左右為難，于是求助于分公司總經(jīng)理。總經(jīng)理獲知后緊鎖眉頭：她非常清楚充足的艙位對于一個做市場跑客戶的銷售人員的重要性，關(guān)于“艙位”的問題她和總部溝通多次，卻始終沒有解決。而沒有艙位而喪失客戶的情況，在分公司已經(jīng)不是第一次出現(xiàn)了。
由于問題無法得到解決，市場經(jīng)理竟然向分公司總經(jīng)理發(fā)出“最后通牒”――如果公司再無法保證其艙位，他就帶著這個大客戶去別的公司發(fā)展。市場部經(jīng)理的威信一向很高，一旦他離職，市場部的其他幾位得力干將將會跟隨而去，這對希望今后在中國市場有所發(fā)展的Z公司來說是絕不能容忍的。
總經(jīng)理對市場部經(jīng)理的憤怒表示理解，因為Z公司還有一項規(guī)定：市場部門員工的客戶只有出貨量達到規(guī)定指標時才能享受公司內(nèi)部的合約價格。這讓市場部員工感覺非常不滿。一般來說，有經(jīng)驗的客戶與某家物流工作合作時都是遵循著“從少到多”的原則，開始的時候只給物流公司很少的貨物以測試其服務(wù)水平，而這個時期往往是抓住客戶的關(guān)鍵時期，但是Z公司的制度似乎背道而馳，加上旺季的時候艙位基本沒有保證，讓做市場的銷售人員非常不安，因此，Z公司經(jīng)常出現(xiàn)銷售人員工作未滿試用期就主動離職的情況。對此，分公司總經(jīng)理曾多次與總部協(xié)商，建議調(diào)整內(nèi)部政策，但收效甚微。正當總經(jīng)理打算就此問題和市場部經(jīng)理好好談一談時，卻發(fā)現(xiàn)辦公桌上赫然出現(xiàn)了市場部經(jīng)理的辭職信。
其實，我們不難看出，案例中的Z公司在溝通機制上出了問題，分公司總經(jīng)理和總部之間、總經(jīng)理與下屬的市場部和操作部的經(jīng)理之間，都缺乏主動、有效的溝通，同時，部門管理者均堅持各自的主張，都寄希望于對方了解其困難并給予支持理解。長此以往，彼此之間必然產(chǎn)生隔閡，形成積怨。如何化解這些矛盾，筆者提出以下改進對策：
●學(xué)習(xí)迪斯尼公司的溝通機制
首先要建立完善的溝通機制。我們企業(yè)在建立溝通機制時，不妨參照已成熟的大公司的溝通機制。迪斯尼公司的溝通機制就非常值得借鑒。
迪斯尼公司的溝通機制主要由兩次會議組成：月度協(xié)調(diào)會議和年度員工大會。月度協(xié)調(diào)會議主要是收集每月與員工利益相關(guān)的重要問題，并商討解決辦法;年度員工大會參與人員較多，確定參會的員工代表在會前開始收集員工意見和建議，并提交給管理部門，管理部門邀請在意見和建議中被提及的部門參與討論。不僅公司總部采取此種方式，各分公司、下屬機構(gòu)均采用這種方式。如果問題在各分支機構(gòu)得不到解決，則可向上一級反映，直至問題圓滿解決。當公司需要進行重大決策時，應(yīng)先通過首席代表大會的討論決定。決議一旦形成，就應(yīng)立時實行;如未通過，也應(yīng)向員工說清原因。
為提高員工對企業(yè)管理的參與度，迪斯尼公司還設(shè)置意見箱，并對提出可采納意見的員工給予優(yōu)厚獎勵。同時，定期讓員工參與管理溝通方面的培訓(xùn)，通過即時網(wǎng)絡(luò)工具、公告板、報告等拓寬公司溝通渠道，讓所有員工都可以在任意時間、任意地點向任何一位管理者反映問題。
●營造開放的溝通氛圍
鼓勵員工參與管理，努力營造坦誠溝通的良好氛圍，要求所有員工都要參與其中，擴大員工對企業(yè)管理的參與度，通過有效溝通達成共識。例如，世界知名企業(yè)福特公司為了調(diào)動員工參與公司決策的積極性，每年都實行“員工參與計劃”。此舉鼓勵員工提出合理化建議，滿足了員工自我實現(xiàn)的需求，使企業(yè)管理成本大減，經(jīng)濟效益大增。
●完善企業(yè)內(nèi)部信息溝通平臺
在實際的管理溝通實踐中，由于溝通雙方職位或人格魅力存在差別，使得處于劣勢的一方容易迫于壓力而無法表達真實的意愿，從而使溝通的有效性大打折扣，產(chǎn)生溝通的“位差效應(yīng)”。為使企業(yè)內(nèi)部溝通真實而有效，必須完善企業(yè)內(nèi)部信息溝通平臺，以減弱或消除這種位差效應(yīng)。例如：沃爾瑪推行“Open Door”溝通政策，凡是企業(yè)的一員，在任意時間、地點，都有發(fā)言的權(quán)利，并可以通過多種方式隨時隨地與企業(yè)管理者甚至總裁交流溝通，提出建議、投訴以及任何自己關(guān)心的問題。沃爾瑪下至普通員工、上至總裁的工牌內(nèi)容都只有名字，不提供任何可能造成位差效應(yīng)的個人信息。公司無上下級之分，見面打招呼都不加職務(wù)，而是直呼其名。在如此輕松平等的溝通氛圍里，員工樂于坦誠地交流，沃爾瑪公司因此獲得了許多平等性管理溝通經(jīng)驗，這些經(jīng)驗給公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，也給其他企業(yè)管理者以啟示：沒有平等就沒有溝通，沒有平等就沒有忠誠，沒有平等就沒有效率。
筆者建議企業(yè)將網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)(如OA系統(tǒng))、宣傳欄、網(wǎng)站、內(nèi)刊等一并整合到管理溝通平臺，并適時地利用諸如此類渠道發(fā)布公司重大事件、近期動態(tài)等，以使企業(yè)員工及時了解公司經(jīng)營管理情況，增強主人翁意識，積極踴躍地為公司的發(fā)展獻計獻策。
●構(gòu)建管理溝通反饋體系
溝通如果沒有反饋，效果必定大打折扣。完整、高效的溝通必然具有完備的反饋機制作為支撐。通過反饋，一方面可以提高溝通的針對性，減少信息部門的盲目性;另一方面，反饋可以加強信息發(fā)送方和接收方之間的心理溝通，使一切危機和問題都可以在初始階段被及時發(fā)現(xiàn)和徹底解決，以贏得時間，防患于未然。
在建立有效溝通機制過程中，要注重總結(jié)和評估，不斷完善和優(yōu)化溝通機制，豐富溝通形式，拓寬溝通渠道，廣泛征求員工意見，鼓勵員工進行溝通創(chuàng)新。
