顛覆性創(chuàng)新人才，并非無跡可尋，只要你問對問題。
很多時(shí)候，我們的創(chuàng)新產(chǎn)品并是不一蹴而就的。想想你最成功的一次創(chuàng)造性產(chǎn)出：在形成一個(gè)完整的“點(diǎn)子”前，你是不是已經(jīng)執(zhí)著在這個(gè)方面相當(dāng)長一段時(shí)間（包括下意識地關(guān)注）？而這些“點(diǎn)子”產(chǎn)出前你是不是已經(jīng)進(jìn)了很多次“死胡同”？在走出“死胡同”前，你得到了多少之前不太清楚或者沒有太了解的全新信息？有沒有什么不是你熟悉領(lǐng)域的新現(xiàn)象或者信息給你醍醐灌頂、如沐春風(fēng)的靈光乍現(xiàn)？
愛迪生一生留下了3500本記錄想法的筆記本；喬布斯會隨時(shí)把自己的想法“畫”出來，并且會親自去商店觀察、研究塑料制品來思考如何為iMac打造一款令人心動的透明外殼；史玉柱在形成“腦白金”產(chǎn)品的市場營銷創(chuàng)意前，已經(jīng)親自在江陰老家訪問了數(shù)以百計(jì)的老人家對保健品的看法，了解到中國親情孝道觀念中“暗示”的力量。
諸多事實(shí)印證了哈佛大學(xué)的克里斯坦森等人對創(chuàng)新人才進(jìn)行的跟蹤研究，個(gè)人要形成顛覆性創(chuàng)新思維，他應(yīng)該善于：提出對現(xiàn)狀的質(zhì)疑；觀察新信息；交際互動獲取關(guān)鍵需求；實(shí)驗(yàn)探究新想法新思路的可行性；聯(lián)系整合各類看似不相關(guān)的信息。
但凡創(chuàng)新都會伴隨失敗的風(fēng)險(xiǎn)，因此創(chuàng)新人才“臨門一腳”的產(chǎn)出，更依賴的是“敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行顛覆性創(chuàng)造活動”這一關(guān)鍵特質(zhì)。如何識別這些方面的能力或特質(zhì)呢？通過對數(shù)以千計(jì)的面試對象進(jìn)行回溯分析后，我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新人才過去特定的經(jīng)歷和學(xué)習(xí)成長方式促使他們形成了這些特質(zhì)。針對這些不同的經(jīng)歷情境（問題情境），我們可以設(shè)計(jì)不同的問題來了解，以更詳細(xì)地衡量人才的創(chuàng)新性特征。
識別顛覆性創(chuàng)新人才的七個(gè)密碼
1.擅于應(yīng)對開放式問題解決情境
現(xiàn)實(shí)的商業(yè)和管理往往起源于一些大膽的經(jīng)驗(yàn)型假設(shè)。那些被公認(rèn)的“有創(chuàng)意”的人才，在面對開放式問題的時(shí)候，往往能夠形成多個(gè)假設(shè)，并且甚至有相當(dāng)多的假設(shè)是相互沖撞和看似互不兼容的。對此，在進(jìn)行人才識別的過程中，我們可以嘗試問類似的問題：
●如果你有500萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，你會考慮用于什么項(xiàng)目？為什么？
●分享你思路最不受限制、束縛的一次問題解決過程。
2.對現(xiàn)狀的深刻質(zhì)疑
審辨式思維是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，沒有對現(xiàn)狀的質(zhì)疑、否定，就無法提出顛覆性的觀點(diǎn)。顛覆性創(chuàng)新人才在成長過程中，都或多或少有被人認(rèn)為想法與大家“格格不入”的經(jīng)歷，但同時(shí)也被事實(shí)證明自己是“掌握真理的少數(shù)人”。對此，在進(jìn)行人才識別中，我們可以嘗試問類似的問題：
●請講述一次類似經(jīng)歷：你的想法與大多數(shù)人都不一樣，結(jié)果證明你的想法是正確的。
●當(dāng)你聽到上級說某類管理行為“存在即是合理的”，你覺得自己應(yīng)該從哪些方面收集信息來幫助自己理解這句話的含義。
3.實(shí)踐并完善突破性想法的經(jīng)歷
那些能落地的創(chuàng)新想法，都是在實(shí)踐中不斷檢驗(yàn)而最終產(chǎn)生的。創(chuàng)新人才在成長過程中都會有在沒有任何外力推動的情況下，“著魔”似的想要去實(shí)現(xiàn)自己的一個(gè)“點(diǎn)子”的過程，無論成功與失敗。對此，我們可以嘗試問類似的問題：
●如果你有5分鐘和馬云共處的機(jī)會，你會提什么問題，讓他重新思考阿里巴巴未來的發(fā)展？
●分享一次你的行動結(jié)果顛覆了他人既定思路的經(jīng)歷。
4.經(jīng)常性地打破邊界促成合作
高效創(chuàng)新者通常也是“結(jié)果主義者”。在他心目中，達(dá)成自己想要的創(chuàng)新結(jié)果比什么都重要。因此，在他們的既往經(jīng)歷中，任何阻礙自己達(dá)成創(chuàng)新性結(jié)果的邊界都是用來打破的（當(dāng)然，也要考慮打破方式是否巧妙，以及是否是暴力性突破，這是人與組織匹配方面的考慮）。為此，我們可以嘗試問類似的問題：
●分享之前你曾把不相干或有分歧的人組織到一起共同解決問題的過程。
●假設(shè)你遇到一項(xiàng)研發(fā)工作在所涉及的相關(guān)部門之間被“踢皮球”，你會怎么做？
5.制造跨界產(chǎn)出的經(jīng)歷
這里的跨界并不是指領(lǐng)域之間必須要“風(fēng)馬牛不相及”，而是強(qiáng)調(diào)獲得不限于自己熟悉領(lǐng)域的信息，作為創(chuàng)新的助燃劑。喬布斯也說“創(chuàng)新就是聯(lián)系事物”。因此，提問他們類似問題會夯實(shí)對創(chuàng)新者的判斷：
●你根據(jù)現(xiàn)在面前的一把筷子和梳子，為某品牌吸塵器設(shè)計(jì)一段廣告文案。
●分享一次你需要通過找到看似不相干事物之間的聯(lián)系來解決問題的經(jīng)歷。
6.遭受他人強(qiáng)烈質(zhì)疑及創(chuàng)新失敗
優(yōu)秀的創(chuàng)新者為什么能夠把想法落地？源自于他會在想法在遭受質(zhì)疑時(shí)能夠找到更好的途徑去堅(jiān)持，面對失敗的時(shí)候還能堅(jiān)持去改進(jìn)。我們可以提出類似問題來了解他們的創(chuàng)新彈性和耐挫能力：
●請分享一次創(chuàng)新失敗的經(jīng)驗(yàn)。談?wù)勀惝?dāng)時(shí)的內(nèi)心體驗(yàn)？
●（模擬完成一個(gè)方案后）面試官質(zhì)疑“你這是個(gè)失敗的作品！你怎么看？”
7.挑戰(zhàn)權(quán)威（成功或失敗）
顛覆性創(chuàng)新者在成長經(jīng)歷中都會有挑戰(zhàn)權(quán)威的經(jīng)歷。無論成功與失敗，對于個(gè)人是否是一個(gè)顛覆性創(chuàng)新者都有很好的鑒別性。在前面六個(gè)方面都問到的情況下，還可以補(bǔ)充提問類似的問題：
●請分享你向所在領(lǐng)域的權(quán)威專家提出有分歧觀點(diǎn)的經(jīng)歷。
●我認(rèn)為“存在即是合理”的，請你用三分鐘挑戰(zhàn)一下我的這個(gè)觀點(diǎn)。
了解那些塑造創(chuàng)新者，甚至是顛覆性創(chuàng)新者的關(guān)鍵經(jīng)歷，靈活運(yùn)用好上面的問題會大大提升我們有針對性地辨識創(chuàng)新性人才的能力。但要更精準(zhǔn)性地識別創(chuàng)新性人才，還應(yīng)提供更多創(chuàng)造性活動的情景模擬測評，能夠更加直觀地看到創(chuàng)新行為。在對創(chuàng)新性人才迭代研究過程中，我們?nèi)皂殹扒倚星姨接憽薄?/div>
