我想大多數的團隊領導者都會有這樣一個疑問：到底是什么制約了團隊的發展？
在我看來，團隊的最大浪費并非是那些復印紙用單面或者雙面，或是待遇的高低，時間的浪費。存在這樣思想的人，思維還停留在工業時代。
團隊領導者要想使自己的團隊有一個健康、科學的發展，首先要掌握團隊發展的6個動力原則，只有掌握這些，團隊領導者才有可能針對不同時期、不同環境下團隊拿出相應的對策。
在蔣巍巍看來，一個團隊要想步入良性發展的運營軌道，首先要滿足以下這6個條件：
一、團隊成員的年齡結構
大多數的團隊領導者，都希望自己的團隊成員越年輕越好，當然有些團隊領導者還會想當然或假設：如果這些年輕人能像比他們年長的一樣，具備更豐富的經驗、行事穩重和智慧等等，那就更好了。但是，在現實的團隊中，這中情況出現的幾率是少之又少。
我們知道，年齡的大小和個人的能力或經驗有著直接的關系。從這個角度來說，并不是公司里的所有崗位都適合年輕干部，公司員工的年齡結構是影響一個團隊有沒動力的關鍵素。
分析團隊成員的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行分析，統計團隊成員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。這項分析，旨在了解下列情況：
1) 團隊成員是年輕化還是日趨老化。
2) 團隊成員吸收新知識、新技術的能力怎么樣。
3) 團隊成員的工作體能負荷怎樣。
4) 工作職位的性質與年齡大小的匹配度如何。
一般而言，理想的年齡結構應為金字塔型，在金字塔的頂端，是代表50歲以上的高齡員工， 35——50歲的中齡員工居中，而底部位人數最多，代表20——35歲的低齡員工。
當然，現在社會團隊成員年輕化是一種大趨勢。一定要依托各自組織的工作性質來調整而定，要做到具體問題具體分析。
二、團隊成員的男女比例
團隊成員的男女比例問題是一個比較簡單的問題，也是領導者最容易忽視的問題。就拿培訓來講，誰都知道男女有別，但是又有多少團隊在進行員工培訓的時候，針對男女不同而專門制定不同的培訓方案呢?
我們知道，男女在接受知識時，對于知識有著不同的接受能力。據調查，女性更容易接受理論而男性更容易接受工程或經驗； 男女在理解并應用知識時，男性只能應用20%，而女性則有可能能應用60%，但是男性的20%則可能是所接受的培訓內容中的最重要的部分，而女性的 60%則有可能會丟失掉有些很關鍵的問題。
也就是說，在團隊中男女的比例是有一個最佳狀態的，這樣的配合可以使得雙方取長補短。男性員工的缺點有女性員工來彌補，而女性員工的優點則有男性來彌補，這樣，團隊就會更接近完美一些。
而在一個現實的團隊中，男女比例的最佳狀態是3：1，理由有三個：
首先，這個比例的搭配，能最大限度的調動所有團隊成員的工作積極性，俗話說：男女搭配干活不累，實際上是有一定科學道理的。
其次，這個比例的搭配在辦公室中是最和諧的，不易發生辦公室戀情，因為辦公室戀情會對團隊的發展有一定的影響，而這個比例能大大降低這一狀況。
最后，這樣搭配會讓所有的人都很注重自己的儀表，因為男女有別，雙方自然會注重自己的儀表，誰也不想給別人留下一個邋遢的印象。
因此，團隊領導者要注重團隊中的男女比例要合理。
三、團隊成員的專業能力評估
實際上，團隊領導者只要稍微注意一下自己的團隊，就不難發現這樣一個問題。那就是在團隊中的很多員工并不是在從事著自己本專業的工作，或者自己喜愛的工作。因為人生有太少或者太多選擇的機會，因而最親愛選擇的時候，一般都是不隨人愿的。
團隊領導者必須對團隊里的員工，特別是一些業務骨干中，有多少人在從事著自己的本專業，有多少人是半路殺出的程咬金，有多少人對自己目前所從事的工作的專業感到比較或滿意、或一般、或無所謂有一定了解。
如果領導者作了這么一番調查，就會發現很多問題，如行政部的行政主管學的是企業管理，但是實際上他最感興趣的是生產管理，而且在生產管理方面他有一定的工作經驗和理論基礎，而且他本人也愿意去生產部工作，但是，好不容易找到這么一個工作，如果提出要換工作崗位，也許會給公司領導留下不踏實的或者是挑肥揀瘦的印象，那樣反而不好。對于普通員工就更是這樣，他們找到一個穩定的工作已經不容易了，其他的事情一般都不會考慮。
所以，要對團隊的員工進行評估，就必須對的專業結構進行深入的調查與分析，獲取以下幾個方面的數據：
1) 有多少員工在從事和自己專業對口的工作?
2) 有多少員工在從事著與自己的專業不對口的工作?
3) 有多少員工在從事著自己喜歡干的工作?
4) 有多少員工在從事著自己不喜歡干的工作?
5) 有多少員工認為自己有必要換崗位這樣會有更大的能力發揮余地?
建議把以上的調查結果整理清楚，在進行專業能力評估就會做到更加專業和細致，你的評估也就會更加準確。
四、團隊成員勝任能力模型分析
勝任能力是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中績效優秀者所具備的任何可以客觀衡量的行為特征,這些特征可以是態度、特質、情感的、某領域專業知識或操作技能等可以區分優秀與一般績效的綜合表現。
團隊成員勝任能力模型分析驗證研究并不是特別復雜，但可能相當費時，并需要專業的數據分析技巧。開展一項驗證研究所必需的步驟有：
首先，就是要將一系列的勝任能力轉換成一份全方位反饋的調查問卷。
其次，在進行研究的時候，要先設定好需要評估的勝任能力模型表，分別對處于三個績效等級的員工，如：下屬、平級的同事和跨部門平級的同事、上司，同時進行評估，然后得出這三個員工分別是超過勝任能力標準的、達到勝任能力標準的和低于勝任能力績效標準的，進行科學細致的統計。
最后，分析數據。將勝任能力轉換成全方位的反饋調查問卷。如果我們在最初就已經認識到這一步是建立勝任能力模型工作的一部分，那么這個轉換就非常簡單了。
在修改模型的過程中，團隊領導者所使用的勝任能力定義等，都是收集此類范例的重要來源。而領導者將這些行為要素排列，使這些行為能夠以調查問卷的形式來呈現出各項勝任能力就可以了。
五、團隊成員的文化層次
員工的文化素質決定了團隊成員的文化層次，研究員工的文化分層對團隊整體能力提升有極其重要的意義。
在一個團隊中，團隊成員的文化素質是不一樣的，有高有低，這是必然現象，不可能所有的人員都是高素質的，即便團隊領導者希望是這樣的。
所以，團隊領導者一定要對團隊成員的文化層次進行認真的調查和研究。并加以正確的分析，做到對自己的團隊中的成員文化層次了然于胸。這樣就可以進行有針對性的培訓，以此來提高團隊成員的文化層次，融合團隊文化，為將要打造的團隊核心文化提供有力的依據，和準確的把脈，從而提高團隊整體能力。
六、團隊成員的職業生涯規劃
生涯規劃談的是未來，蔣巍巍經常說：“如果你讓你的員工看不到未來，員工就會從頭再來”。員工就會重新作出選擇，選擇離開，選擇成為你的對手，團隊成員的職業生涯規劃也就是團隊成員在職場中的未來，這也是每個員工最為關心的東西。團隊領導者在為團隊成員進行職業生涯規劃時，可以從以下幾個方面著手：
1．職業走向
團隊領導者要搞清每個員工的職業走向，有些員工不需要你培養，只是需要你的經營方向和團隊成員的職業走向是一致的。還有一些員工則需要引導的，更有一些員工是需要執導的，但不論是哪一類員工，你要做到心知肚明和心中有數才行。
2．職務發展
就是向上發展，其實也就是有沒有升職加薪的機會。
對于升職來說，在團隊中，團隊成員要想升職，就要嚴格按照團隊管理制度去做，滿足相應的升值條件自然就會升職，這也有助于員工遵守團隊制度，嚴格要求自己工作。
加薪也必須按照規定來走，一方造成不公平的現象，使團隊出現裂痕，而加薪的主動權通常都在各團隊的領導者手上。團隊領導者要多給下屬創造平臺，給團隊成員更大的空間去施展，職務只是服務與組織的一種稱呼罷了，其實，對于領導者來說給不給空間衡量的是考驗你有沒有魄力和胸懷，對于團隊成員來說，如果有了平臺和空間你干的不好是你缺乏能力而不是機會。
3．培訓和成長
關于培訓與成長蔣巍巍是這樣說的：“培訓和成長在團隊發展的過程中是相輔相成的，是緊密聯系的，就培訓而言，光“培”不“訓”回到原點；光“訓”不“用”等于浪費，光“用”不“竟”不如不用，用后不“訓”切勿再“用”。慢慢體會吧！
以上六點就是團隊發展的動力原則，領導者一定要認真梳理掌握，爭取做到，從而使團隊得到長足發展。
任何人都是這樣，處理別人的事情總是大刀闊斧一把抓住主要問題，輪到自己卻沉浸在細枝末節不肯放手。from @八月長安《橘生淮南·暗戀》
