創新不必萬事俱備
添加時間：2017-11-26 23:59:50
瀏覽次數：
0
我對于創新的看法看似矛盾，但卻是很正確的，那就是：“好構想”對創新來說是件壞事。真的是這樣！
我一開始也覺得這不可思議。好構想怎么可能是壞事？但我后來和一些公司及高級主管教育課程的學生合作時，更密切觀察究竟成功的創新方案是如何開始和發展的。我觀察的企業涵蓋各行各業，包括金融服務、工業設備、消費性產品、數字媒體等，觀察的結果改變了我的想法。那些會鼓勵、贊揚、稱許員工提出好構想的組織，幾乎都像得了什么病，創新成果總是不太理想。但可別誤會，他們都有認真討論、辯論、分析好的構想，并探討如何進一步改進那些構想，只是最后成果卻幾乎總是平淡無奇、不如人意，留下“當初這個構想看起來很不錯”的感嘆。這些公司、小組和團隊一心認為，創新最重要的就是“讓好構想變得更好”。
然而，我見過的成功創新者，花比較少的時間來找出及改進好構想，而花較多時間來測試他們的各種假設。這些成功的團隊把“可測試的業務假設”，當成創新工作的核心。
我曾經在管理學書籍《創新者的假設》（The Innovator’s Hypothesis）中提到，“業務假設”指的是，對于未來的價值創造所抱持的一種可測試檢驗的想法。這并不是要尋求真理或者獲得基本的了解；“業務假設”認為，某個提議的行動與正面的經濟成果，這兩者之間有因果關系。如果沒有明確、能夠理解的衡量方式或指標，來衡量那個假設，就不算是可測試的假設。業務假設也必須明確達成共識、寫成書面，而且可讓大家分享使用。有許多“好構想”之所以失敗，正是因為無法達成以上這些條件。
可檢驗的假設，本身可能是個非常好的構想；但即使是非常好的構想，卻很少是可檢驗的假設。
這兩者的差異其實相當明顯。大約十年前，我已經開始隱約感覺到這項與一般人直覺相反的概念，于是開始非正式地巷測試這個假設。
我找了一家大型信息科技公司里面的一些小型創新團隊，請他們提最好的構想，否則就是設計一些簡單的實驗，來測試他們認為上司可能會覺得重要的業務假設。結果讓我大感驚奇。他們提出的好構想里，有許多真的非常、非常好，絕對值得繼續發展；但另一方面，他們提出的實驗和業務假設卻是已經準備就緒，可以執行了。這些實驗和可測試的假設，激發出完全不同于好構想的行動導向討論。回想起來，有幾個實驗其實隱含了那些好構想里的一些面向。兩者究竟差異何在？就在于實驗是除了說說之后，真的可以用來做些具體的事！可測試的假設是一條更快、其實也更好的路，可以達成創新行動和主動創新。可檢驗的假設鼓勵及協助主動做實驗及學習，而這是好構想無法做到的。讓企業根據可測試的業務假設來思考及行動，而不是根據好構想，就能讓與創新相關的討論及合作更加健全。
這么做不會有靈光乍現。但人們漸漸了解，如果要改善產品、服務或用戶體驗，相較于想出好構想，定義出可檢驗的假設需要更嚴謹的做法。此外，可檢驗的假設本身就隱含著“信度”（accountability，指可靠性）的概念，也就是假設必須要經過測試。測試的結果不是成功、就是失敗。理想狀況下，不論成敗你都能學到東西。但是，好構想的可靠性該如何判斷？如果很多人認為它是好構想，就算是好構想了嗎？這豈不是在比哪個構想比較受歡迎。
但殘酷的事實是：好構想必須加以檢驗測試。為何不要求人們按照設計可測試假設的嚴謹和紀律，來測試好構想？這么做才能讓好構想轉化成真正的價值。
如果希望能快速、節省而且有效地改變你們組織的創新文化，就該禁止光是討論好構想，而要要求員工改為采用可測試業務假設的形式，來提出創新提案。試試看吧！
當然，“用可測試假設的角度來思考”，這并不是什么新鮮的做法。自從培根（Francis Bacon）以后，科學上就一直是這么做的。甚至在商業創新里，可測試的假設也算不上是很新奇的概念，只要看看亞馬遜創辦人杰夫．貝佐斯（Jeff Bezos）接受訪談的內容，或是看看Google的歷史，就很清楚了。或者例如第一資本（Capital One之類的金融服務領導公司，也都是很好的例子。
這些公司創辦人憑直覺就非常認同“實驗式設計”（experimental design）和“實驗設計”（design of experiment）的重要，也知道自己建立原型全都是可測試的假設。我們不妨稍微改編一句著名的軍事格言：“業余的創新者，談論的是好構想；創新專家，談的則是可測試的假設。”你比較想當前者還是后者？
