1、從“終身雇傭”到“終身交往”

　　近年來，企業界又開始流傳一種“終身交往”的管理思想，人才終究有離去的一天，雖然不再是雇傭關系，但依然可以保持友好交往。

　　BAIN&CO國際顧問公司全球執行董事湯姆·蒂爾尼說：“人員流失并非壞事!我們吸引了最優秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。應該在他們離職之后繼續與他們保持聯系，把他們變成擁護者、客戶或者商業伙伴。”

　　蒂爾尼的做法無疑是一種明智而超前的舉動。他們摒棄了“終身員工”的概念，代之以“終身交往”。

　　BAIN&CO公司發明“校友”一詞用來代替“以前的員工”和“以前的同事”這類詞。這些人經常收到最新的校友錄，被邀請出席雞尾酒會或專家講座會。而且，這些校友每年還會收到兩次通訊，了解公司的長期發展、專業成就和其他校友的個人業績。BANI&CO盡己所能幫助離開的“校友”，并為他們的成功而高興。

　　2、給離職員工吃“回頭草”的機會

　　公司的業務骨干或技術核心，曾經在公司的中高層效力，有的還是老總的左右手，突然宣布要離開原來的公司，很多老板認為離職就是忘恩負義，就是背叛。

　　其實，員工的離去問題往往源于公司本身，說明公司漏洞太多，沒有人氣。公司應自我反省，把內部不利于留才的因素清除掉，并給予離去的人才吃回頭草的機會。

　　在人才競爭激烈的今天，給離職人才吃回頭草的機會，可以在員工心目中樹立公司以人為本、寬容大度的形象;可以增強公司的向心力和凝聚力，尤其是對那些“吃回頭草”的人來說，他們將會更加珍惜現有的工作機會，為公司的發展鞠躬盡瘁，還能把從別的公司學到的知識帶回來，給公司帶來一些新的文化。

　　除此之外，對內部人才也可以起到一個很好的警示作用，告誡他們，外面的世界很精彩，外面的世界也很無奈，公司的條件待遇并不比外面的差，甚至還好上一些，對于維護人才的穩定，意義深遠。

　　3、構建離職人才庫

　　在人才離職后，對他們做一番跟蹤工作，在他們不如意，或者公司能給他們更好的發展機會的時候，可以讓這些人才重新歸來。成功的企業往往會建立一個“離職人才庫”。

　　在北大縱橫管理咨詢公司的內部有一份很特殊的人事檔案。其中不但包括了每個員工在此工作期間的相關資料，而且在員工離開北大縱橫之后，該人事檔案依然會被保留。員工的去向、所做的工作、聯系方式等等一旦發生變化，他們都會在24小時內對他的檔案做出更改。在員工離職后，公司還要與員工保持聯系和交往，并將其依然視為公司的一筆財富。

　　如今離職人才庫的建立就更簡單了，許多人力資源管理軟件系統中，就包含了離職人才庫。對于一些重要的人才，HR在辦理他們的離職手續時，直接把相關信息提交到系統的離職人才庫中，以便于當公司急缺一些重要崗位時，可以先從離職人才庫中搜尋人才，進行溝通，邀請他們重回公司任職。

　　4、珍惜“離職面談”的機會

　　在不少企業，只有高端人才離職，往往才會驚動老板，而對于普通員工的離職，只要按規定辦理完交接工作和離職手續就可以了。

　　但公司往往忽略了一項非常重要的工作：離職面談。員工提出離職申請，背后一定有原因，有些可能是其私人原因，但大多數情況下，是對公司不滿意的直接結果。通過離職面談，往往可以找出員工的辭職原因，也能追蹤出公司存在的管理問題。

　　美國不少公司的離職面談是這樣做的：

　　在人員離職時給他一份已付回郵不具名的問卷，等他覺得時機成熟時再填回;或是在人員離職六個月后再寄出調查問卷，目的無非是希望離職員工能在沒有任何心理負擔的情況下說出自己對公司的真實看法。

　　5、讓公司的“健忘癥”走開

　　當員工離開公司之后，人力資源部門會馬上招人來替代，舊員工往后的生活怎么樣，公司一概不知，一概不問。這就是公司的“健忘癥”，也突顯了公司無情的一面。

　　易患“健忘癥”的企業，往往沒有做好文化傳承，缺乏人情味。而優秀的公司常常心懷感恩，人才的優秀事跡會被公司整理成經典案例，通過企業培訓和文化傳承感染新一代的員工。

　　美國斯普林特公司(Sprint)會在公司重大周年慶典時，邀請離去的人才來參加，讓他們與老同事重逢，分享企業成功的喜悅。

　　正如一位世界知名企業的CEO所說：“盡力爭取離去的人回到公司。對很多人來說，公司在第一次雇用他們時，也許沒有發現他們真正的價值所在，也沒能達到挽留的目的;但在第二次，你就可能發現金礦了!”