在企業中常常存在這樣的問題，業務精準的員工在升值后卻做不好管理。在現實中很多經理人精通業務是無疑的，但透過下屬去完成目標工作，其能力卻非常較薄弱，這就造成了個體是英雄，但這個英雄去帶團隊，其結果卻不理想。
一個管理者即使自身業務能力再高，但下屬個個平庸的話，終成不了大事，這種局面不僅反映管理者角色的缺失，也會從根本上影響企業的執行力，進而影響企業的發展。
為什么管理者只懂業務，不知道如何帶團隊？原因有兩點：一是缺乏對現代人力資源管理的認知；二是對人才領導沒有基本的技能。到目前為止，許多管理者對現代人力資源管理的理解與認知都是匱乏的，更多的人把人力資源管理認為是人力資源的事情，這一系列的觀念偏差其實是管理者沒有正確認識到自己的角色，管理者并不是獨立工作者，是必需懂得如何將團隊揉成一股繩，發揮最有效的作用。因此管理者必需要掌握領導的三大核心技術。
一、選對人
人若選擇的不對，一切都枉然。管理者要想帶好團隊，首先要做好選人這關，不要把這項重要的事情全部都交給人力資源管理部分去做，就如去相親，你能夠放心的吧這項重任交給媒婆去全權辦理嗎？畢竟過日子的是你們，而不是媒婆。因為不合適的話，難受的是當事人雙方。因此。管理者要如何才能做到選對人？
1. 一套人才選聘標準。這套標準應包含2個方面和5大內容。一是“合不合適”，有三個內容：應聘者價值觀與企業價值觀、應聘者職業興趣與目標崗位的合、應聘者特質與團隊成員的合。二是“能不能”，有兩個內容，專業知識、通用管理技能。
2.一套評鑒方法?？匆粋€人是否適合企業與崗位，不光看面試，即使加上筆試也不全面，要根據用人選聘的標準，選擇不同的方法，綜合加以判斷，如，看一個人的價值觀，可結合背景調查；看一個人的職業興趣、特征和通用管理技能課結合評估系統；看一個人是否具備專業知識，可用面試加筆試的方法進行。此外，主要注意的是一定要進行綜合判斷，而不是單一草率地憑經驗或感覺來定奪。
3.一套糾錯機制。盡管如此，也沒有人能保證百分百認準人才，因此，在人才進入企業后，要有一套糾錯機制，在試用期后發現人與崗位有偏差，首先要分析造成偏差的原因，如果價值觀不匹配，要快刀斬亂麻，盡快勸退；如果是專業興趣特質與團隊不符，企業又有相應的空缺崗位，可進行調崗；如果專業知識或通用管理技能有所欠缺，則要通過日常工作指導、培訓等方式予以提高，使之有所轉變。
二、用好人
選對人還需要用好人，否則人再對再多也不會造成價值，如何能保證用好人，也有3點：
1.職責清晰。人所在的崗位，要做什么事，必須要做到怎樣的結果？如何去做，這是做好工作的基礎規范，只有清楚了職責、標準、流程，才能更上一層次的工作創新與跨界協作等。
2.激勵到位。激勵有兩種，一種是物質回報，另一種是精神激勵。物質回報要體現公平合理；而精神激勵則要對癥下藥，如喜歡被人肯定的，主管就要不吝表揚。管理者要能通人性，而人性最本質的追求無外乎是“名”和“利”，盡量地理解和滿足大家在這方面的追求，才能最終激勵到位。
3.績效管理。讓每一個人在崗位出“績效”，才是最好的人，而績效的最終產出，不能靠考核，考核出不了績效，只能靠管理需要懂績效管理的基本知識，并善用績效管理的技能，以此讓大家多做事，做對事。
三、發展人
人不是資源，因為資源只會損耗，而不能增值。人應該是資本會增值也有可能會貶值，這增與貶之間相當一部分取決于管理者的作為。如果管理者不能做好績效管理的角色，只會用人而不會育人，長此以往則會貶值而不會增值。一旦無法增值，所帶來的就是團隊的整體貶值，從而影響到部門與企業的績效。所以，管理者不但要選對人、用好人，更需要發展人，讓其不斷成長進步。要做好這些需要實踐以下3個步驟。
1.要能夠識別人才。既知他人之長，也需了解他人之短，并幫助其揚長避短。
2.針對性的施教。針對人才的短處，用方法改變和提升，因材施教。
3.知行合一。只有在指導過后進行督促才會有效果，在實踐的時候才能不斷改變，必須做到學習與實踐合一。
任何一家企業的發展，他成功的因素也許有很多，但無論何種情況，管理的職業化一定是其中重要的核心，而管理的職業化首先必然體現為管理者的職業化。因此，我們職業這樣認為，培養并造就職業化的管理是企業轉型升級的重要環節，也是企業核心競爭力培養的重要組成部分，企業需要重視并全力做好。
