目前企業(yè)招聘成功率之所以如此低，原因是很多的，有的是HR非常相信自己的感覺和經(jīng)驗；有的是因為招聘流程不合理；有的是因為不尊重應聘人員，等等。具體來盤點HR招聘中經(jīng)常犯的10個錯誤。
一、被動招聘
為了招聘而招聘，發(fā)現(xiàn)缺人了才開始招聘……這種思維和做法每天都在無數(shù)企業(yè)中上演著，而且是重復上演。
主要原因就是企業(yè)缺乏對人力資源的需求預測。而預測工作的重點就是做好三件事的分析：
1.分析你所招聘的崗位：崗位的特征、要求、職責、內(nèi)容等；
2.分析崗位需要什么樣的人和多少人：基本素質(zhì)、技能和數(shù)量等；
3.分析招聘工作的成本：時間、物力、財力等。
提前進行以上三項分析的企業(yè)，在招聘中就會做到有的放矢，有目標、有計劃、有步驟、有策略地完成招聘，否則就是摸石頭過河常年陷入招聘泥潭。
二、采用“短平快” 的招聘方式
現(xiàn)代人力資源管理理念告訴我們，有目標、有計劃、有步驟、有策略的招聘方式稱之為結(jié)構(gòu)化招聘，與其相反的就稱之為非結(jié)構(gòu)化招聘。
很多企業(yè)由于著急用人，希望盡快選到人以結(jié)束招聘，或者不會使用結(jié)構(gòu)化招聘，于是從眾多簡歷中初步篩選出貌似合格的人選，然后直接就進行高層管理者的面談，面談感覺良好就進入試用期了。
這樣做法的結(jié)果是，將所有的風險都轉(zhuǎn)嫁于試用期的觀察與考核。很顯然，一旦試用期考核不合格，那么給企業(yè)帶來的必然是二次招聘，浪費的時間、物力、人力絕對要遠遠高于進行結(jié)構(gòu)化招聘所付出的成本。
因此，我們建議 ：
1.針對基層普通崗位的招聘可以采用“短平快”的方式，也就是非結(jié)構(gòu)化招聘。
2.針對熟人介紹的渠道所來的求職者，可以適當減少對工作背景和個人性格方面的測試，但是仍要針對勝任特征進行測量，然后通過試用期來觀察考評。
3.針對中高層管理者，一定要采取結(jié)構(gòu)化招聘，至少也要用半結(jié)構(gòu)化招聘，并且多采用一些成熟的人才招聘技術(shù)，比如：人才的面試技術(shù)(情景模擬、無領導小組討論、案例分析、群體決策等)、人才的素質(zhì)測評技術(shù)(能力測試、品德測試、職業(yè)測試、性格測試、知識測試等)。
三、招聘另一個你
有很多研究表明，對于我們覺得與自己相像的人，我們會給他們更多正面的評價，即使這些相似點可能暗藏了候選人不適任的缺點。
例如：與我們相同的經(jīng)歷、態(tài)度、政治立場、身材，會讓我們覺得這些人與自己有更多“連接“的可能性。
招聘另一個你，建立一個同質(zhì)化組織，不是好的商業(yè)模式。你會因此缺少多元的觀點、背景、專業(yè)技能，當組織面對重大問題或重大機遇時，這些可是無價的。
能夠相互挑戰(zhàn)看法、把彼此推到思考的極限的團隊，才是你該加入的團隊。
正確認知每次招聘應該帶來的價值，你的團隊就會因為招了正確人才而帶來的創(chuàng)意，被迫跨出自己的舒適區(qū)。
這就是世界開始變化的起點。除非你不想成功，否則就不要輕易看上第一個讓你感覺“差不多”的候選人。
四、缺乏有效的評價標準
請注意，這里我強調(diào)的是“有效”二字。比如有的企業(yè)對銷售人員的要求標準有忠誠這一點。
個人認為，對企業(yè)的忠誠固然是考核員工的一個很重要的標準，但是這個標準實際上很模糊，必須針對不同的崗位進行單獨地設定。
針對銷售人員談忠誠，不如談能力、談效益、談提成比例更有效。再比如，跟專業(yè)技術(shù)人員談無私奉獻，就不如談技術(shù)水平，談創(chuàng)新，談投資回報率更有效。
重申一點，我不是說忠誠和奉獻不重要，而是說要因崗而異，找出更為有效的評價標準。
五、團隊成員沒有參與招聘
我們常誤認為招聘是個“一對一”的過程，招聘就是管理者隔著桌子面試求職者，稍后即可決定誰錄取與否。
然而，我們都有以下經(jīng)驗：
難度越高的工作，如果能讓團隊更多的參與，通常我們會得到更好的成果。
招聘這項工作難度大嗎？
招聘，是透過短暫、有限的信息來預測一個人未來幾年的績效，可說是難度最大的人力資源管理工作。
所以，我們更需要思考如何以團隊合作的方式，來規(guī)劃招聘方法。
優(yōu)秀的團隊成員，對于哪位求職者符合工作需要、誰符合錄取的資格，能提供給你寶貴的意見。他們能看到你忽略的候選人細節(jié)，諸如你沒記下的候選人個性特點、你不熟悉的技術(shù)優(yōu)、缺點。
你的團隊可以給你做招聘決策時，所需的全面看法，對于該如何設計候選人的定位與職責，他們也會有很好的建議。
六、用金錢解決一切
為了高工資而湊在一起的團隊，如果您經(jīng)歷過，就會知道那其實是個令人痛苦的工作環(huán)境。這個環(huán)境中，往往充滿猜忌、政治，甚至排斥新員工。
正確的人才價值觀，指引著我們的招聘目標，應該是“建立一個‘志愿軍’的組織，每個成員的參與，都是因為他們認同愿景而自愿加入?！?/div>
請記住，我們的競爭對手永遠虎視眈眈：永遠會有一個對手愿意支付超過我們的薪資，來聘請你最優(yōu)秀的員工。
然而，今日的優(yōu)秀工作者換工作的原因，通常報酬并不是主因，而是感覺自己不受賞識、看不見企業(yè)的未來。
這就是為什么優(yōu)秀的領導者都知道，單靠高薪留不住人才。企業(yè)需要讓人才在工作中找到意義、享受與同事合作、感到組織在他身上持續(xù)的投資、認同企業(yè)的愿景。
許多拿高薪的人都在忍受著工作的痛苦，希望在辦公室以外的地方彌補自己的“生活”。長遠來看，這是失敗的人才策略。
在人生中，大多數(shù)人都在尋找幸福、理解、意義、以及在我們與所喜歡、尊重者之間的情誼。那么，我們?yōu)槭裁床话压ぷ鲃?chuàng)建成讓上述成為真實的工作場所？
七、鴕鳥心態(tài)面對招聘失誤
盡管我們做好了招聘流程的每一步(包含了做好招聘流程設計、團隊參與、背景調(diào)查、新人90天規(guī)劃…等等)，難免還是會遇到不如意的招聘。
因此，與其活在我們自己的舒適區(qū)，不想扮演黑臉或是害怕得罪新人，不如振奮精神去面對問題、并且快速做出正確的決策。
讓不勝任的新人留任越久，對團隊的傷害就會越大。尤其是管理者的KPI掛鉤在招聘結(jié)果時，容易會讓管理者對于不適仁的新人無法果斷做出決策，隨著寶貴的90天流逝，變成進退兩難的矛盾問題。
因此，這里有一些指導原則，讓我們和新人可以從招聘的失誤中自救：
①捫心自問；
②快刀斬麻；
③以人為本；
④協(xié)助過度；
⑤提供離職反饋。
八、忽視新人到任的90天
一句“歡迎入職”僅僅是另一個開始，即使是有優(yōu)秀工作經(jīng)驗的資優(yōu)生，在剛?cè)肼毜?0天內(nèi)，都非常需要支持、輔導和鼓勵。不論我們用什么節(jié)點作為成功招聘的識別點，我認為在整個招聘流程中，都不能忽略剛?cè)肼?0天內(nèi)的入職規(guī)劃。
這寶貴的90天，掌握在新人的直接管理者手上，做得好，可以幫助新成員快速找對角色定位、快速與同事進行協(xié)作；做不好，很可能會讓新人棄我們而去，這絕非我們想要的招聘敗筆。
建議企業(yè)在進行招聘流程規(guī)劃時，仔細針對“如何協(xié)助新人成功上崗”進行設計，也就是如何好好利用90天，設計成一個個可落實到個人負責的明確目標，可以從“以終為始”的角度來考慮。
九、唯求職者以經(jīng)驗、所學專業(yè)為錄用
經(jīng)驗豐富就一定適合嗎？實踐中告訴我們，經(jīng)驗是不靠譜的，靠譜的是從經(jīng)驗中提煉出的規(guī)律。
考察一名求職者，最基本的是考察他過去做了什么、怎么做的，以及做的結(jié)果怎么樣。
然后就是圍繞這個崗位的勝任特征進行測評，測評勝任特征時主要采用求職申請表、行為面試和背景調(diào)查這三個基本技術(shù)，他們也被稱為是勝任特征測評的“三駕馬車”。
對于所學專業(yè)來講，專業(yè)對口就一定適合嗎？現(xiàn)在在大學里各個專業(yè)是怎么學出來的？你懂得。
我不是說專業(yè)沒有用，如果不是專門的科研崗位，對于專業(yè)不必過于強調(diào)，別太在乎專業(yè)，把更多的精力放在圍繞勝任特征的測評，把它作為一個輔助性的參考吧。
十、內(nèi)外招聘，只擇其一
當職位空缺必須招人時，我們第一個念頭是什么？是想從公司內(nèi)部的找出繼任者？還是，外來的和尚好念經(jīng)？
到底從公司內(nèi)、還是公司外尋找人才，是一個微妙的平衡。我們不會希望每一個重要職缺都用對外招聘，自然，我們也不會想限制自己只能對內(nèi)招聘。
每一種方法都有它的優(yōu)點，但如果太過依靠某一種，它反而會變成我們管理者的包袱。
因此，當我們決定要招聘時，最好的策略，是同時面試內(nèi)、外部的候選人。這樣的招聘實務，對所有參與者都有幫助。
對內(nèi)部候選人來說，即使落選了，也是一個獲得反饋和定制發(fā)展計劃的機會。
同樣地，如果我們決定從內(nèi)部雇傭，與外部求職者的交流，仍會帶給我們對行業(yè)變化的洞見，同時，你可能因此遇到適合其他未來職缺的候選人。
長遠來看，我們需要在“老員工的敬業(yè)與熟悉”與“新人才的熱情與創(chuàng)新”之間取得一種平衡的人力資源政策。
事業(yè)和生活中，許多事情都好比一個硬筆的兩面，只有我們同時拿住正、反兩面，才能好好地將它拾起。
