人力資源負(fù)責(zé)根據(jù)公司的人力資源需求計(jì)劃，組織各種形式的招聘工作，收集招聘信息，進(jìn)行人員的招聘、選拔、聘用及配置。對不合格的員工進(jìn)行解聘。但是涉及到專業(yè)人才的具體管理人力資源只能起到輔助作用了。尤其是大型企業(yè)，需要依靠全職人才管理的專業(yè)人士，這些專業(yè)人士配合處理人力資源部的相關(guān)工作。
這些人才管理的專業(yè)人士創(chuàng)建了評估領(lǐng)導(dǎo)才能的流程，并且制定了隨著時(shí)間的推移，可以提升領(lǐng)導(dǎo)才能相關(guān)策略。例如，通用電氣公司的人才管理人士在公司和業(yè)務(wù)單元層面，如填補(bǔ)關(guān)鍵崗位，確保公司的平穩(wěn)連續(xù)性，驅(qū)動(dòng)全公司審查過程，開發(fā)經(jīng)理們可以用來指導(dǎo)自己事業(yè)的工具等方面都起著重要作用。
理論上，這一方法是完全講得通的。擁有優(yōu)秀的人才是強(qiáng)制性戰(zhàn)略，把工作交給一個(gè)由專家組成的集中團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該確保這個(gè)團(tuán)隊(duì)的做法是正確的。功能集中也確保全面、客觀的反應(yīng)人才景觀（克服“簡倉隱***才”的問題），使得實(shí)施解決方案更簡單，例如跨越組織的領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，并且可以獲得交付成本效益。
不幸的是，過去十年的對集中化人才管理的調(diào)查結(jié)果好壞參半。根據(jù)2013年CEB的研究，“只有四分之一的人力資源組織可以有效的整合他們與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致的人才管理實(shí)踐……”同樣的，2012年安永機(jī)構(gòu)（EY）對全球?qū)⒔?00家企業(yè)的高管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人才管理機(jī)制通常衡量簡單的事情（例如員工穩(wěn)定性），卻忽略其他對組織成功重要的因素（例如有著合適技能的合適的人是否做著合適的工作）。
在數(shù)十家關(guān)于人才管理方面的公司的工作經(jīng)驗(yàn)來看，這些好壞參半的結(jié)果至少有兩條原因。
1.在于獨(dú)立專業(yè)的人才管理人士的到來，最好的情況是，帶來過于復(fù)雜人才的過程，令人難以理解；最壞的情況是給管理者帶來困惑。任何時(shí)候當(dāng)一個(gè)機(jī)制成為具有協(xié)議、會(huì)議、證書等一個(gè)職業(yè)時(shí)，它們就開始形成自己的語言，這種語言只有內(nèi)部人士才能明白。例如，就在去年，人才發(fā)展協(xié)會(huì)，一個(gè)關(guān)于人才發(fā)展的專業(yè)協(xié)會(huì)，出版了一項(xiàng)研究，這項(xiàng)研究提出了可能對一些組織很重要的關(guān)于人才發(fā)展的15項(xiàng)核心機(jī)制以及24項(xiàng)輔助機(jī)制。即使人才管理專家他們自己也可以記住和實(shí)現(xiàn)這些功能機(jī)制，幾乎可以肯定，管理者們發(fā)現(xiàn)這些機(jī)制比有用更混亂。
2.在于中心機(jī)制的出現(xiàn)使得管理者太容易放棄他們自己的責(zé)任，不再為他們的企業(yè)培養(yǎng)和獲得正確的才能。在太多企業(yè)中，管理者如何應(yīng)對人才對于他們個(gè)人的評級或補(bǔ)償沒有任何影響。他們所需要做的就是填寫審查表格，參加會(huì)議，假設(shè)人力資源可以確保員工的問題可以得到解決。如果事情未不到解決，他們就會(huì)將責(zé)任歸咎到人力資源部，盡管事實(shí)是他們在評估和發(fā)展自己的人才方面處于一個(gè)更好的位置。
應(yīng)對這些傾向并不容易，但是這樣做在組織績效上會(huì)產(chǎn)生巨大影響。高知特是一個(gè)很好的例子，高知特企業(yè)是信息技術(shù)、咨詢、業(yè)務(wù)外包流程服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先供應(yīng)商，總部設(shè)在新澤西，高知特一直是世界上最受尊敬以及增長最快的企業(yè)，在過去的五年中營業(yè)收入翻了一番，新增了超過100000名的員工。
為了維持這一軌跡，管理將近有25萬名員工的公司，CEO弗朗西斯科·D·索薩為每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)工作的關(guān)鍵因素都建立了一個(gè)高績效領(lǐng)導(dǎo)通道。因?yàn)楦ダ饰魉箍啤·索薩希望高知特的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)成長的都比公司迅速，他與公司的兩位高管以及首席人力官召開月會(huì)，審核管理人才以及全面領(lǐng)導(dǎo)通道的進(jìn)展。他們還會(huì)定期評估人才發(fā)展是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。他們審核新晉高級領(lǐng)導(dǎo)人在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高層變動(dòng)，誰將被發(fā)展成為領(lǐng)導(dǎo)？在領(lǐng)導(dǎo)層仍然存在的領(lǐng)導(dǎo)差距在哪？用什么來彌補(bǔ)這些差距？卡羅爾·科恩，在執(zhí)行能力以及全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)制方面起著領(lǐng)頭作用。他領(lǐng)導(dǎo)這些會(huì)議并且引導(dǎo)制定戰(zhàn)略的人的決策、投資以及組織見解的談話，但是決策是由CEO以及他的團(tuán)隊(duì)制定的。
由于高管團(tuán)隊(duì)不是唯一關(guān)注這一問題的一方，高知特還通過管理等級制度推動(dòng)人才責(zé)任制。為了做到這個(gè)，公司創(chuàng)建了一個(gè)簡單的人才評論檔案制度，管理者可以使用這個(gè)人才評論檔案之每年對潛在的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核。例如，基于他們的職業(yè)興趣、流動(dòng)性以及動(dòng)機(jī)，這個(gè)文件會(huì)詢問管理者的直接下屬與高知特定義的領(lǐng)導(dǎo)的差別，以及每一個(gè)直接下屬未來的角色可能是什么？通過這個(gè)這樣一個(gè)簡單的、企業(yè)范圍的人才快照的機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)們可以在一年內(nèi)計(jì)劃有針對性的發(fā)展和職業(yè)變動(dòng)。高知特的管理人員不能將他們管理人才的職責(zé)轉(zhuǎn)移到人力資源方，他們希望擁有這樣的職責(zé)。
人力資源部門有其存在的作用，但是管理人才的職責(zé)則需要另一個(gè)制度。
