大部分企業(yè)都想做績(jī)效考核，但不成功的居多，專(zhuān)家歸納為五大原因：

　　一、認(rèn)知上的問(wèn)題

　　為什么企業(yè)要做考核?目的是什么?

　　1、評(píng)價(jià)員工工作情況，以便增加員工工作項(xiàng)目;

　　2、建立工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的就扣錢(qián)、問(wèn)責(zé);

　　3、用來(lái)作為定崗、晉升等的標(biāo)準(zhǔn)

　　4、用來(lái)做發(fā)獎(jiǎng)金的主要依據(jù);

　　專(zhuān)家認(rèn)為績(jī)效考核有三個(gè)目的：一是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，二是直接提升企業(yè)績(jī)效，三是支持員工提升個(gè)人能力。在實(shí)施考核時(shí)，更多采用正激勵(lì)，建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運(yùn)行。績(jī)效考核不是利益分配工具、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個(gè)認(rèn)知不到位，績(jī)效考核不可能成功。

　　二、技術(shù)上的問(wèn)題

　　以前曾看過(guò)一本績(jī)效考核的工具書(shū)，其作者連績(jī)效評(píng)估和績(jī)效考核都沒(méi)有區(qū)分清楚，將行為能力和業(yè)績(jī)量化指標(biāo)混為一談來(lái)設(shè)計(jì)操作，真好比是海鮮燉豬肉，難看又難吃，真心不知如何運(yùn)行，屬于典型的為了考核而考核，胡亂搭配的績(jī)效考核。

　　績(jī)效考核是一門(mén)技術(shù)，需要具備較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性。許多老板以及工作經(jīng)驗(yàn)少的人力資源管理者，沒(méi)有績(jī)效考核的相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，只是憑自己的感覺(jué)、小聰明、別人的一些資料，就開(kāi)始做起績(jī)效考核，結(jié)果可想而知。

　　三、人的問(wèn)題

　　在推行績(jī)效考核上確實(shí)有難度，其難點(diǎn)主要在以下方面：

　　1、復(fù)雜的不是方法，而是人的思想;

　　2、想要統(tǒng)一方法必先統(tǒng)一思維;

　　3、管理者堅(jiān)持一下就接受了，決策者不夠堅(jiān)持;

　　4、導(dǎo)向性不清晰，解決“員工為誰(shuí)而做”比“如何令員工做好”更有價(jià)值;

　　5、開(kāi)始時(shí)就追求盡善盡美，事前沒(méi)有做好曲折坎坷、持續(xù)優(yōu)化的準(zhǔn)備。

　　畢竟績(jī)效考核關(guān)系到員工的切身利益，其敏感度非常大。因此，必須要關(guān)注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進(jìn)方法論的陷阱。此外，在設(shè)計(jì)和推行之人也非常重要，如果因?yàn)檫@些人不具備專(zhuān)業(yè)能力、心態(tài)不穩(wěn)定、對(duì)個(gè)人利益患得患失，必定影響績(jī)效考核的成效。

　　四、模式上的問(wèn)題

　　績(jī)效考核有很多工具，其傳統(tǒng)的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數(shù)考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式并不適合薪酬激勵(lì)。

　　有的企業(yè)為了追求簡(jiǎn)單，實(shí)行評(píng)分或打分制，并且以此取代考核。評(píng)分制的價(jià)值其實(shí)十分有限，短期有點(diǎn)價(jià)值，可是作為單一模式很難持續(xù)。而作為小微企業(yè)，如實(shí)行傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式，費(fèi)人費(fèi)力效果卻不好。

　　如果績(jī)效模式用錯(cuò)了，結(jié)果是什么?

　　1、后天再努力也白搭;

　　2、激勵(lì)無(wú)效，錢(qián)沒(méi)有用到刀刃上;

　　3、從設(shè)計(jì)開(kāi)始就誤入歧圖、走進(jìn)迷宮，看起來(lái)很美好，卻可能越繞越遠(yuǎn);

　　4、回到原點(diǎn)，周游了一圈，發(fā)現(xiàn)做與不做差不多。績(jī)效與激勵(lì)設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的核心，而模式是核心的中心。

　　五、文化與價(jià)值觀的問(wèn)題

　　大部分企業(yè)在業(yè)績(jī)下降、管理困難時(shí)，就會(huì)想要推行績(jī)效考核，分解責(zé)任與壓力;也有部分企業(yè)在利潤(rùn)下滑時(shí)，就極力拉員工入股，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種現(xiàn)象就好比人得到重病才去看醫(yī)生，難免投錯(cuò)醫(yī)用錯(cuò)藥。大部分員工愿意同企業(yè)分享發(fā)展成果，但只有極少數(shù)員工能夠與企業(yè)一起面對(duì)挑戰(zhàn)、承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，此乃是人性。

　　一家企業(yè)中，員工如果沒(méi)有共贏的思維，沒(méi)有擔(dān)責(zé)的高度，團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是團(tuán)伙。如果將績(jī)效考核比喻成樹(shù)苗，那么文化與價(jià)值觀就是土壤，再優(yōu)質(zhì)的樹(shù)苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長(zhǎng)。