很久前聽老東家的hr同事吐槽，3年未全員調薪，今年在復雜的環境下，人資老大好不容易博弈爭取到調薪的機會，結果調完后就出現了問題：調薪不公平！辛辛苦苦為員工爭取，結果還吃力不討好？憤懣！在感嘆hr不易的同時，也陷入了對這件事情的思考……
背景：該公司是一家國企背景的改制公司，員工數量較多，但近幾年受所在行業影響及內部問題，公司業務增長較慢，逐漸產生了各種內部消耗，員工積極性受到了較大影響。就在近幾年的人才引進過程中，一些崗位外招的人員薪資逐漸出現了倒掛，但內部未能及時調整薪資，在倡導著“薪資保密”的口號下，不少員工相互間心知肚明，一定程度上也直接導致了員工流失。
今年終于對全員進行薪資普調，但薪資調整幅度各有差異，突然間的調薪對全員是一個刺激，但刺激馬上帶來的是相互間的比較，落差致使新的一波員工情緒。已站在局外的我，看著這一波渾水晃蕩晃蕩，思忖著如果在我現在對接的事業部中出現，怎么辦？
一、公司倡導的是什么薪酬策略？
薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即領先型、跟隨型還是滯后型，另一方面是薪酬激勵策略，即重點激勵哪些人群，采用什么樣的激勵方式，第三是薪酬結構策略，即薪酬應當由哪些部分構成，各占多大比例；薪酬分多少層級，層級之間的關系如何。
縱觀案例背景，公司定薪的潛意識還是以追求內部平衡為導向，但當出現業務領導力推、推薦人員的定薪時又無法左右，理想能通過薪酬保密的要求讓員工閉嘴，效果可想而知。
面對部分領導提倡“要拉開差距，對高績效員工體現激勵”的理念，未能響應調整薪酬策略，或許受制于諸多原因，但被動的局面必定會隨著更開放的領導、更市場化的員工愈發被動。
二、調薪有憑有據，何來大面積的不滿？
在我看來，這家公司的績效可以說是系統、全面較為科學的一套工具，對于不同層次的工作、評價的對象、評價的周期等都有合理的安排，幾年下來，已積累了對于每個人較為全面準確的績效考評數據，同時，每年進行不同形式的人力資源盤點，應該來說hr雖在總部，對每個員工應有較為具體的客觀的評價。
調薪時不可避免會考慮各種因素，但各層次考慮的首要因素不應該是在離職率高的環境中對高績效、核心人員的傾斜嗎？這基礎就是績效相關的數據支撐。
三、如何應對員工心里預期的落差？
恰巧有兩位熟悉的朋友都在各自團隊中成了調薪的標桿，在恭喜之余，更多的是羨慕和不滿，究其原因，大家都自認為勞苦功高，三年未調薪，都懷著滿滿的預期，當被工資條震醒，內部相互比對，他們期望有一個說法。一方面需要業務領導及時跟蹤，結合績效面談交流，另一方面人資對調薪結果有側重的進行跟蹤訪談，讓員工看到自己的成績和不足。
四、個別矛盾單獨處理
在整個環節中，hr困惑薪資被公開和后續產生的不良影響，僅停留在調查是誰透露了薪資毫無用處。對于傳播惡劣言語、煽動內部情緒的個體，公司應該表現出應有的態度，在內部管理制度完善的背景下，通過勸告或其他手段予以制止甚至終止勞動關系。
越來越有感觸，做hr不容易，不僅要有專業能力，還要有高情商。不管做哪一個模塊，都得心中有大盤。最后，分享最近看到大咖carry姐的近期名言總結與君共勉：
1.HR要和多揣摩老板的意思，關注最近3~6個月，老板嘴里經常說的事情，簡稱“高頻詞”。高頻詞的背后，和人力資源部門有關的事情，是你重點要關注的事情。
2.培訓不是真的為了員工成才，是為了讓老板滿意。很多HR都搞錯了，培訓誰付錢，誰就是客戶。培訓的終極目的，是培養適合這個公司的人才，培訓成公司的機器，離開公司，他無法適應。培訓不是要把員工培養成牛人，那就是在幫其他公司培訓
3.很多HR在公司存在，經常會用專業證明老板是錯的。簡直太可笑，老板請你來不是為了證明他是錯的
4.老板對于HR不投入，不是從成本角度考慮的，而是投資回報率考量的。HR要資源，要學會告訴老板，這事做了有啥好處帶來的回報是什么。很多時候，老板說等等，再想一想，那說明現在還不是投資的時候
5.有些HR沒有權利的時候，覺得自己在公司沒有地位；有了一些權利的時候，為了顯示自己的存在感，把簡單的事情復雜化。HR要有大格局，大眼界，大戰略。
