近日朋友跟我說：他們公司是每年年中漲薪，最近剛跟一批核心員工聊完漲薪的事，終于把這件大事辦完了，本來想著能消停幾天。
可就在昨天早上，他桌上就收到了離職申請，放眼一看，還都是部門里的核心員工。
當(dāng)天提離職也就算了，晚上還約一些在職員工吃上了散伙飯。我朋友看到這種情況一下就慌了。
趕緊來問我：是不是薪水漲得不合適才離職的？給他們再加些薪水能避免這種情況嗎？
我聽完這些后告訴他，其實(shí)每家公司在績效期和晉升期結(jié)束后，都會有這樣一波情況發(fā)生，實(shí)屬常見。
你們部門發(fā)生的這種情況可能相比其他部門嚴(yán)重；但是，核心員工的離職絕對不單單只是因?yàn)橐淮螡q薪?jīng)]到位而產(chǎn)生的想法。
我們要具體問題具體分析，首先我們看一下這個四象限圖。
我們先要分析他到底是因?yàn)榻M織要走，還是因?yàn)閭€人要走。
一般個人要走的話我們很難提出挽留，因?yàn)槭莻€人原因，我們無從下手。
但職場上大部分人離職都是因?yàn)榻M織層面的問題，關(guān)于組織層面我們要注意以下幾點(diǎn)。
01 公司有沒有建立合理的薪酬體系？
不同層級的員工所用的激勵措施不同：
畢竟薪酬作為經(jīng)濟(jì)利益，成為刺激員工行為的驅(qū)動力才是最根本的，員工的淺需求都需要通過薪酬來得以維持。
員工價值最直接的體現(xiàn)就是薪酬的多少，核心員工由于掌握組織的核心技術(shù)，也擁有一些頂級資源；他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值要比一般員工高出很多，理應(yīng)得到較高價值的回報。
然而，不少企業(yè)對待核心員工的薪酬時，缺乏外部競爭力，以至于在外部有高薪引誘時，一些核心員工很容易選擇離開。
而合理的薪酬體系要包括兩個方面的內(nèi)容：
外部的競爭性
外部的競爭性主要是指對核心員工支付較高的薪酬，使核心員工的薪酬水平領(lǐng)先于市場的平均水平，確保骨干員工的報酬具有市場競爭力。
內(nèi)部的公平性
內(nèi)部公平性原則是指要增強(qiáng)企業(yè)在分配上的透明度，切實(shí)按貢獻(xiàn)大小給予報酬，使付出與回報相匹配，讓核心員工在心理上感到平衡。
02 公司有沒有完善的績效管理制度？
核心員工追求工作滿意度和自我價值的實(shí)現(xiàn)。
建立完善的績效管理制度，使核心員工的績效得到合理的評價；
既有助于增強(qiáng)核心員工的工作滿意度，也有利于核心員工對自己的工作業(yè)績有一個客觀的認(rèn)識；
同時也便于企業(yè)及時了解核心員工的工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效。
建立一套系統(tǒng)的、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的極具科學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)的績效評估體系對于一個企業(yè)來說十分重要；
它不僅可以提高企業(yè)的管理水平，還可以及時對核心員工的工作進(jìn)行客觀公正、準(zhǔn)確全面的評價；
讓核心員工及時了解自己的業(yè)績情況，激發(fā)工作熱情，進(jìn)而增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。
03我們有沒有以人為中心的企業(yè)文化？
企業(yè)文化是指：一個企業(yè)的行為規(guī)范和共同的價值觀念。
在現(xiàn)今時代背景下，企業(yè)要發(fā)揮員工的積極性和各方面的潛能，激勵和留住核心員工，就必須構(gòu)建以人為本的組織文化。
什么才叫以人為本呢？說白了就是員工不是機(jī)器，是一個活生生的有感情的人，我們要平等對待、尊重員工，不因?yàn)槟闶穷I(lǐng)導(dǎo)就高人一等。
只有我們善待員工，傾注感情在里面，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的集體意識，進(jìn)而凝聚成巨大的內(nèi)部向心力；把核心員工看做是公司的重要資產(chǎn)，尊重其個性和才能的發(fā)揮，鼓勵他們參與企業(yè)決策活動，讓他們除了物質(zhì)以外，在心理上也對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。
04 我們有沒有合理的培訓(xùn)和明確的職業(yè)生涯規(guī)劃？
與一般員工相比，核心員工更注重追求自身價值如何得到體現(xiàn)；因此非常重視自身的職業(yè)生涯規(guī)劃及企業(yè)對自身的培養(yǎng)。
對我們而言，培訓(xùn)核心員工不僅可以提升員工的知識和技能，滿足核心員工的自身需要；
同時還可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，促使企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。
另外在培訓(xùn)的過程中，我們要加強(qiáng)核心員工的職業(yè)生涯培訓(xùn)，幫助核心員工制定自身的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為他們指明未來幾年的目標(biāo)和方向；
在通過激勵手段，讓他們不斷的向目標(biāo)努力奮斗，這樣企業(yè)和核心員工可以達(dá)成一個雙贏的局面。
05 是否有跟核心員工達(dá)成心理契約？
心理契約是20世紀(jì)60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一個概念，最早用來描述員工和企業(yè)雙方不成文的、內(nèi)隱的契約或者期望。
具體體現(xiàn)為：
雙方對相互責(zé)任義務(wù)的主觀約定，可以說：它是存在于員工與企業(yè)之間的隱性契約。
當(dāng)組織目標(biāo)效果與員工目標(biāo)不能協(xié)調(diào)，特別是員工目標(biāo)效果低于其所期望的價值；即員工滿意度較低時，組織又不能及時作出相應(yīng)改變和調(diào)整；即心理契約被打破而又沒有進(jìn)行維護(hù)，這必將造成員工的流失。
心理契約的違背對員工及組織都將產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。會影響到員工的績效、工作滿意度、對組織情感的投入及員工的流動率。
在這樣的情況下不少員工還會產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評價自身與組織的關(guān)系。
因此，企業(yè)想要留住核心員工就必須跟他們建立起穩(wěn)定的心理契約，明確他們的期望，不斷的進(jìn)行溝通，了解他們的具體需求，認(rèn)真完成企業(yè)對員工的允諾，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題并對其進(jìn)行補(bǔ)救。
06 是否有對核心員工建立約束機(jī)制？
企業(yè)在人才資源激勵方面最大的發(fā)揮核心員工積極作用的同時，還應(yīng)當(dāng)建立有效的人才約束機(jī)制。
不但要把優(yōu)秀員工招進(jìn)企業(yè)中，采取各種方法激勵他們；還要對人才進(jìn)行一定的約束。
相信我們都看過不少案例：什么員工帶著公司的核心機(jī)密跳槽了，或者創(chuàng)業(yè)單干了，這時候?qū)揪筒粌H僅是一個人才的損失，更是公司價值及核心競爭力的損失。
我們要在招聘員工時做好入口的把關(guān)，通過科學(xué)的人事測評，選拔忠誠度高的員工；通過與員工簽訂用工合同，加大員工違約賠償力度，進(jìn)而規(guī)范和約束員工的行為。
在企業(yè)規(guī)章制度中對各種利益主體進(jìn)行界定，任何人都要按照章程辦事，通過企業(yè)章程來處理企業(yè)與人力資本之間的關(guān)系等方法來約束員工，留住員工。
這樣約束機(jī)制在公司的實(shí)際操作中是有很大作用的。以上是企業(yè)留住核心員工的6大措施，如果一家公司能做到以上6點(diǎn)，相信核心員工流失的情況至少會減少80%以上。
我們還要清楚：員工離職，絕對不是一瞬間就做出的決定，一定是經(jīng)過深思熟慮，對公司各方面進(jìn)行比對考核以后的結(jié)果。
等員工說要走的時候再挽留改進(jìn)，基本已經(jīng)遲了。
