職場中，我們慣常會劃定三類人群：普通員工，中基層管理者，高層管理者。
不管哪個公司，高層管理者都是鳳毛麟角，即便是像華為那樣幾十萬人的大公司，也沒多少高管，中基層管理者才是管理的主力。于是問題來了，在公司里，上面有高管，下面有員工，怎樣才能做好一個中基層管理者呢？
小編根據跟誰學求職的相關內容，總結了職場中一個中基層管理者，必須要做好的四件事情，希望對各位職場人士能夠有所幫助。
01干成事：執行力第一，業績好
這是作為一個中基層管理者最核心的存在價值，永遠永遠不要忘記，執行力就是你的生命力。不出活兒的人，永遠都無法引起高層的重視，更別提重用了。
基本上大多數的高管，都是從中基層管理崗位一步一步走過來的，他們之所以能成為高管，一定是在當中基層管理者的時候，做出過突出的成績和貢獻。遠如巨富王健林李嘉誠，近如你公司的高級總監副總裁，都是這么熬出來的。他們當初的成績和貢獻是怎么掙來的呢，答案只有一條，靠的就是超強的執行力。
我經常跟團隊里的中基層管理者強調的一個觀點是：別告訴我你想了什么，請展示出你做了什么。這句話的核心意思，就是作為中基層管理者，執行力是考核你的最大指標。
在實際工作中，總是有人拍著胸脯跟我說，“我有這方面的經驗和能力，只是手下的人太不給力，所以這次沒做好，只要換幾個得力的人，我就一定能做好。”不管你們信不信，反正我是不信的。
執行力強的管理者，其團隊成員的執行力也不會弱，否則就沒法形成一個團隊，要么是團隊成員“大換血”，要么是他“換位子”，總之不會長久。既然在一起做項目這么久了，說明執行力是差不多的。由此就可以推斷，如果團隊的整體執行力有問題，就等同于他自己的執行力不行。所以，我的結論是，如果不換掉他，把他手下的人換再多也是白搭。
然而現實里，總有中基層管理者在執行力這個問題上“跑偏”，執行力跑偏有兩種情況：一是“招式不對”，他在做員工的事情，陷入繁雜的具體事務中不能自拔，沒能在整體上掌控事情的流程，自己累得要死不說，還影響團隊發力。二是“心法不對”，他在做高管的事情，整天思考戰略，為公司的前途擔憂，卻忘記了本職工作，拿不出過硬的業績來。出現這些問題的中基層管理者，不在少數。
如果上面安排下來的任務，大多數人沒完成，那有可能是戰略層面的問題。如果大多數人都完成了而你沒完成，那只能是你執行力的問題。其實，中基層管理者，想要修煉執行力并不難，只要學會分解任務、制定計劃、責任到人、監督反饋、及時匯報等基本原則，只要走心，堅決推行，基本上就能達到執行力不錯的狀態。
還有一點需要提醒一下，中基層管理者要多問“是什么”，少問“為什么”。我經常組織團隊的小伙伴們開工作溝通會，大家往往會對一個具體問題展開激烈的爭論。對于具體計劃的爭論，各種思想的碰撞，我是鼓勵的，向來不評價對錯，大家爭論到最后，都會形成一個比較完善的方案。但有一種聲音我是堅決制止的，就是“大家有沒有想過我們為什么要做這件事情”，這種聲音不應該出現在工作溝通會上，而是應該出現在戰略討論會上。在工作溝通會上，大家要討論的不是“做不做”，而是“怎么做”。
再次強調一下，執行力，就是中基層管理者的生命力，它是所有考量中的最高優先級。一個執行力不強的中基層管理者，是沒有存在感的，遲早會被替換掉。
02帶出人：用心帶團隊，人才多
既然是管理者，下面一定有團隊，那你就必須會帶團隊，這是管理者的基本職責之一。帶團隊的方法有很多，只能因地制宜，因人而異，大家去看書學習，跟高人討教都行，我在此就不再贅述，不過還是有如下兩條需要特別說明一下。
一是關于確定團隊制度優化工作流程的問題，好的團隊一定是高效的團隊。你在管理團隊的時候，制定制度和優化流程是非常重要的，做任何事情，書面的制度與流程總比口頭的協議要靠譜得多。當你把團隊制度完善，把辦事流程優化后，高效的工作和融洽的氛圍會隨之而來，團隊的整體水平會得到極大的提升，團隊成員的成長自然也不在話下。
二是關于團隊成員個人成長的問題，你必須要以培養團隊成員為主調，帶著團隊一起進步成長。現在有很多大公司，在考核中基層管理者時，有個重要的指標就是“人才培養率”，就是看你到底給公司培養了多少人才。比方說你是公司的銷售經理，你手下的銷售員在你手下干過一段時間后，紛紛成為業績高手走上基層管理崗位并且干得不錯，那么毫無疑問的，你就一定是個不錯的管理者。
提到培養人才的話題，我不得不再次引用杰克·韋爾奇的經典名言：“在你成為管理者之前，成功的標準是如何讓自己成長。在你成為管理者之后，成功的標準是如何讓別人成長。”通俗直白，一語中的。
03會說話：向正確的對象傳遞正確的信息
作為中基層管理者，一個重要的作用就是“上傳下達”，把基層的聲音向上傳遞，把高層的決策向下送達。但是，這里面有個關鍵因素你一定要明白：基層員工和高層管理者，對于同一件事情，他們關注的落腳點是完全不一樣的。因此，中基層管理者一定要學會，向正確的對象傳遞正確的信息。
對于基層員工而言，高層為什么要這樣決策他們不太關心，他們關心的是做這件事對我的個人成長有沒有好處，能不能給我帶來更多的收入。
對高管們來說，基層員工怎么想的可能不是他們最關心的話題，中層怎么推進這件事情可能也不是他們關注的重點，他們最在乎的，是這件事最終帶來的結果，以及這個結果可能會給公司整體帶來的利益和影響。
這就對作為“中轉樞紐”的中基層管理者提出了新的要求和挑戰，他們一方面要充分理解高層的決策，并把決策變成可以執行的計劃，另一方面還要動員基層員工，并帶領員工按照計劃推進工作。所以，作為中基層管理者，在向高管匯報時，結果一定是最重要的，在動員員工時，個人利益一定是要提及的。
在員工面前，多談具體利益，讓他們知道這么做有什么好處。“完成這個任務，每人獎勵1000元，業績第一名的職位晉升半級”比“總經理要求我們奮戰一個月創造新輝煌”要有用得多。在高管哪里，多談結果，并尋求支持。“目前我們已經完成了總體目標的60%，如果能再給一些急需的支持，我們就有信心超額完成任務。”
04能分憂：當好“脊椎式”處理器
當你不小心碰到一個很燙的東西時，你會“下意識”地猛然縮回手，然后仔細一看，才知道自己是被煙頭燙到了手背。這種“下意識”的行為，在生物學中被稱之為脊椎神經反射。這個信號的處理，并未經過神經中樞大腦，而是在脊椎神經哪里就完成了。
為何會這樣，因為時間緊迫，身體為了避免受到更大的傷害，于是進行了一個更為便捷簡單的處理方式。想象一下，如果你的手背被煙頭燙到，痛感從手背傳入，經過神經束到脊椎，然后再到大腦，大腦先指揮眼睛先去確認，發現是煙頭在燙手背，然后下達挪動手臂的命令，命令先到脊椎，然后再到三角肌，手臂終于挪開了……可是，燙了很久好嗎，皮膚早就燙傷了。
中基層管理者也有這個脊椎神經的功能，快速解決一些小問題，避免公司或者團隊受到更大的傷害。公司越大，問題就會越多，很多具體問題如果不盡快解決，會造成嚴重的影響。高管們距離基層較遠，如果什么問題中基層管理者都層層上報，不及時處理，非要等高層來表態，就會向上面提到的“煙頭燙手背”那樣，太慢，手早就被燙傷了。
當然，中基層管理者一定要把握一個度，哪些事情是可以馬上解決的，哪些事情是必須請示的。即便是一些馬上解決的小事，也得向高層說明情況。
打個不恰當的比方，眼下南方持續大雨，很多河流水位暴漲，河流決堤的事前幾天也發生了，作為中基層的各地方防汛部門，不必等中央的命令，而是應該在決堤后馬上行動，迅速疏散群眾，搶險救災，這就是脊椎神經反射，可以有效地降低人民群眾所遭受的損失。但是在防范長江汛情這樣的大事情上，各地防汛部門就千萬不可妄動，必須按照中央防汛指揮部的統一部署來行動。
總的來說，干成事，你就是一個合格的中基層管理者了；干成事并帶出人，你就是一個不錯的中基層管理者了；干成事帶出人的同時還會說話，你就是一個優秀的中基層管理者了；干成事帶出人會說話并且能分憂，那你很快就不再是中基層管理者了，因為那樣的你，遲早會成為高層管理者。
