領導的要求明明不合理，領導安排的任務明明就是強人所難，根本不可能完成，這種情況下如何伸冤才能讓領導動了惻隱之心更改決策？方法是有的，只是技法上有要求。

　　先來看一個反面教材。

　　會議室，李強正和經理爭吵不休。今天3號，按照慣例正在召開部門月度工作布置會議。

　　“這個指標我完成不了，經理你每天坐在辦公室里，根本不知道我們在一線的辛苦?，F在市場競爭這么激烈，新客戶很難開發。你要求這個月實現業績增長30%，這根本就不現實?！崩顝妼τ诮浝聿贾玫谋驹鹿ぷ魅蝿蘸懿粷M。

　　“為什么你完成不了呢？”經理問道。

　　“我人手不夠。我帶的三個業務員，錢可剛畢業沒什么經驗，老周和趙明不錯，可趙明這個月18號就離職了。沒有兵,你讓我怎么打仗？”李強覺得這個理由很充分了。

　　“就這個原因嗎？這是你的問題。怎么帶新人，怎么降低老員工離職帶來的業績影響，是你這個做主管的應該考慮的事情?！苯浝碚f。

　　“我的問題？那經理你做什么？難道部門任務都是我們的事情？”李強不服。

　　“如果你覺得做不了，可以選擇辭職?！?/span>

　　“辭職就辭職，照這樣下去根本就沒有法做了?！?/span>

　　“好，你可以離開會議室了，等會議結束后把辭職報告交給我。”

　　在反向領導上，李強失敗了，最明顯的標記是：他的目標結果——讓經理接受他的建議——并沒有實現。目標沒有實現，說明行為有問題。

　　他錯在哪里？可謂是錯得一塌糊涂。從建議的時機到場合，再到說話的方式，他步步走錯。

　　他選擇了錯誤的建議時機。工作布置會議不是工作討論會議，布置會議召開時，決議已經形成，此時提建議就是推翻原有的決議。沒有人喜歡被別人說自己錯了，上司更不喜歡下屬說自己的決策是錯誤的。且工作會議場合是公眾場合，在這樣的場合指責上司錯了，無疑是當眾給了他一個耳光。上司在這樣的情況下，很難接受建議，甚至連聽建議的心思都沒有，他唯一想到的事情是如何維護自己的權威。

　　他選擇了錯誤的開場白。李強上來的第一句話就是：“這個指標我完成不了，經理你每天坐在辦公室里，根本不知道我們在一線的辛苦。”這是上來就給經理一棒子。在李強心里，自己這個經理根本就是個廢物、蠢材！經理說：“這是你的問題?！苯浝硐惹皢査痪洹盀槭裁茨阃瓿刹涣四?？”并不是真的關心李強有什么困難，而是要李強說出理由，而后反駁這個理由，以證明李強是錯的，不是他的建議是錯的，而是他關于經理是“廢物”“蠢材”的觀點是錯的。

　　他選擇了錯誤的建議方式。李強是以口頭形式提出建議的，這個形式很不好。首先容易因語氣、語調、身體語言等問題影響語言內容本身的信息傳播。同樣的話，以不同的語氣方法說完全就是兩個效果。說話人無意的一個動作，可能會干擾語言信息的傳播，在接收人那里，可能進行了錯誤的“解碼”，便會產生歧義。即便上司是個開明的領導，能夠承認自己的錯誤，新決議也需要重新形成文字。這就可能無法在當時就形成新的決議，在新決議形成之前，可能會有新的變故而導致建議最終沒有被接受。

　　他選擇了錯誤的建議內容。其實李強根本就沒有提建議，只提了意見。分析李強的話，他只說了“工作難”“人手不足”等問題。他給出了問題而沒有給出方案，因此經理說李強“這是你的問題”并沒有錯。經理關心的不是有什么困難，而是結果的實現，他能做的就是為困難的解決提供條件和支持。李強說了一堆的問題，偏偏就沒說自己解決這些困難需要經理做什么。

　　李強該如何向經理提建議呢？

　　第一，選擇好建議意見。不要在決議形成后再去向經理提建議，而應該在決策討論時候或決策未公開前提建議，這樣避免了經理推翻決策的面子問題。

　　第二，別在公開場合建議。有他人在場，經理依然存在一個面子問題。沒有他人在場，李強提建議被經理理解為挑戰權威的可能性會小一些。

　　第三，以書面的形式進行建議。制作一份類似申請書的書面材料，而后留出專門的批示處，列上抬頭：“經理批示”。這樣，建議變成了申請，經理會覺得事情仍是他在決策，不會覺得被下屬壓制。同時由于是書面材料，避免了口頭表達可能產生的歧義。而且，由于有專門的批示處，這樣建議一定會得到反饋，無論經理是否同意，經理的意見也會反饋過來。李強可以根據反饋意見進行方案修改。

　　第四，組織好內容。李強之所以要向經理建議，無非是覺得這個月自己的業績可能完成不了。但他不能直接和經理說：“我完成不了?！币驗槟鞘抢顝姷氖虑楹徒浝頍o關。李強應該轉換問題焦點，把業績能不能完成轉化為我需要什么樣的條件。例如向經理要求更多的人手配置，之所以要求的理由是人手不夠。這樣的建議內容，通過書面的形式遞交給經理，經理首先不會認為他是有意逃避工作責任。雖然經理不一定就會同意增派人手，但是關系，因為他已經知道李強那邊人手不夠，現在新市場開發工作有一定的困難，自然也會重新考慮給李強的業績指標。

　　第五，給你的要求以足夠的支撐。向經理提建議，不是說你想要什么別人就必須要接受什么的，關鍵是你要讓經理明白為什么必須要求這些條件，這就需要你給出足夠的論據來支撐，用數字說話。以李強為例，他應該在困難分析時，列出手下三個業務員最近幾個月的業績表現，以說明為什么錢可作用不大且趙明的離開將帶來極大的影響。同時給出近幾個月的業績增長示意圖，通過數字和圖例直觀地反映出近幾個月的業績增長幅度有多大。平均增長速度如何，30%的增長幅度是否可行等。

　　還以李強的遭遇為例，正確的做法應該是這樣的，我們現場模擬一下：

　　李強根據自己的團隊現狀寫好《關于申請增派業務員的報告》，來到經理辦公室，“經理，我這有份申請報告，麻煩您批示一下。”說著，將寫好的報告遞上去。

　　經理拿過來看了一眼標題，明白是李強想要增派人手的申請。報告的開始，是目前李強所負責業務組的情況分析。幾個表格，很清晰地反映出目前該業務組人手不齊的實際情況，同時幾個業績報表也反映出近幾個月業績增長情況。李強走后，經理拿出已經做好的業績分配表。想了想剛才李強的報告，覺得這個月給李強制定“業績增長30%”的目標似乎很難實現，再斟酌斟酌吧。

　　3號那天，經理在部門月度工作布置會上宣布：“李強的業務組這個月的業績增長目標是10%。”同時經理說：“其他組比李強的組目標要多一些，李強組里的趙明18號就要離職了，而且錢可現在還需要鍛煉和學習，所以就酌情少給一些任務。不過人力部門已經開始招聘新人了，等人手配齊后，就不會有這種情況了。