企業(yè)的管理是通過人來實(shí)現(xiàn)的，管理企業(yè)的人就是“經(jīng)理人”。

　　那經(jīng)理人需要做些什么呢？

　　經(jīng)理人有五項(xiàng)工作要做，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

　　第一：目標(biāo)設(shè)定

　　經(jīng)理人需要設(shè)定企業(yè)管理的目標(biāo)，如果能將這些目標(biāo)量化，就盡量量化，如果不能將這些目標(biāo)量化，就把目標(biāo)記錄下來，然后用文字?jǐn)⑹觥?/span>

　　第二：任務(wù)分派

　　換一句話說，就是找對人，放對位置，讓他做對事。如果一個人明明不適合某項(xiàng)工作，就不要把這個人放在那個位置上。

　　第三：激勵與溝通

　　不論員工做得對、做得好，還是他做錯了、做得不好，都要給予激勵。

　　激勵，不是要給他多少錢，也不是要付給他多少薪酬，員工受到的激勵來自于他從工作中獲得的尊重。

　　或者說，如果一個員工在工作中能夠有成就感、滿足感，那他在工作中獲得的尊嚴(yán)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過外在給予他的東西。

　　這種尊嚴(yán)，員工只有通過工作才能夠獲得，只有在工作中才能夠真正體驗(yàn)到。

　　經(jīng)理人除了激勵員工之外，還要和員工溝通：

　　即使員工做得好，也要溝通。比如，問問他，為什么他會做得好。

　　如果員工做得不好，更需要溝通。可以通過溝通讓他知道，他可能道走偏了，可以通過溝通幫他指正。

　　這就是溝通的重要之處。

　　通過績效評估讓績效呈現(xiàn)出來，從而提高績效，這樣的績效評估才是有效的。

　　績效評估有兩個很重要的方面：

　　一個方面是員工對自我的績效評估；

　　另一個方面是上司對員工的績效進(jìn)行的評估。

　　只有這兩個方面取得了共識，績效評估才是有效的。

　　也就是說，員工要從績效評估的結(jié)果中知道，自己的長處到底在哪里，自己的限制又是什么。這樣，企業(yè)也會清楚一個員工未來可能發(fā)展的空間。

　　是要讓他擔(dān)任企業(yè)內(nèi)的咨詢顧問嗎？

　　還是要把他提升到一個更高的位置上去？

　　甚至，是不是要把他安排成未來的接班人呢？

　　績效評估的結(jié)果會給出答案，這是績效評估的作用。

　　第五：培育人才

　　如果企業(yè)沒有培育人才，人才斷層了，那這個企業(yè)就會萎縮了。

　　很多企業(yè)有好的產(chǎn)品、好的服務(wù)、好的市場，問題就是人才斷層了，人跑掉了。

　　或者是企業(yè)不愿意培養(yǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為，如果培養(yǎng)了十個人，就會跑掉八個人。我就覺得這很沒有道理，我很不喜歡，甚至我對此感到很厭惡。

　　拿王永慶來說，當(dāng)年他培養(yǎng)了十個人，跑掉了八個人，留下了兩個人。他說，這已經(jīng)夠好的了。他好好地栽培這兩個人，讓他們成為了公司的棟梁，為公司做出了重大的貢獻(xiàn)。

　　從這個例子中可以看出來，人和人看問題是很不一樣的。

　　同一件事，有人看到機(jī)會，有人看到困難。

　　從不一樣的角度出發(fā)，就會產(chǎn)生不一樣的結(jié)果。

　　接下來，總結(jié)一下經(jīng)理人應(yīng)該做的五項(xiàng)工作：

　　第一項(xiàng)，目標(biāo)設(shè)定；

　　第二項(xiàng)，任務(wù)分派；

　　第三項(xiàng)，激勵與溝通；

　　第四項(xiàng)，績效評估；

　　第五項(xiàng)，培育人才。

　　其中，培育人才不僅僅是指培育別人，更重要的是，也要培育自己。

　　也就是說，經(jīng)理人自己要不斷地培養(yǎng)自己，讓自己成為一個真正有用的人才。

　　如果這些高管能夠培養(yǎng)自己，讓自己成為企業(yè)中的大將，那無論對他們自己來說，還是對企業(yè)來說，都是非常好的事情。

　　只有這樣做，才是真正發(fā)揮了人才的作用。