在以前，項目管理職能單一且明確的時候，大家對項目管理的認知還比較統一：一個項目經理帶領一個團隊完成一個項目。

　　而在現在的環境下，尤其是互聯網，項目經理的職能和定位以不同公司、不同老板、不同需要而參差不齊，大家對于項目管理到底管什么，其實并沒有非常明確的定義，而往往，就會因為這種有偏差的認知，導致項目經理背黑鍋、擋子彈、當沖頭，要么就成為一個雞肋的存在。

　　今天就從項目、人、組織，三個方面來分析一下。

　　項目

　　我們先來看下，什么叫項目。

　　撇開書上對于項目的定義，從實際來看，做任何一件事，我們都可以把它叫做項目，無非是大小的區別而已。書上也定義了很多項目管理要做的事，那些規范化的東西就不在這里強調了，我們談點實際的。

　　首先我們得明白，管項目的目的是什么？是為了讓團隊能有序、有質、快速地交付有價值的產出物，同時根據管理需要，來制定衡量過程、結果的指標。一般來說，需要項目管理的公司也多是因為這個目的沒有達成，而強烈需要項目管理人員，也是因此，項目管理人員的崗位名稱也各有不一：項目經理、交付經理、實施經理、流程經理、PMO。

　　那么在目的明確后，我們所有為了這個目的而做的管理措施，都可以定義在管理項目的范圍內。這里有個重點，就是管理措施，并不是所有事情，而是管理措施，是要有一定意義的、有價值的、有效果的方法、規則、流程、制度等。

　　項目是項目管理的核心，項目管理的整個體系都是圍繞著項目本身來的。

　　人

　　如果說項目是項目管理的核心，那么人就是核心的能源，沒有人，項目是做不起來的。所以人的管理也非常的重要。

　　這里所說的人的管理分為兩部分，一部分是項目管理者對于干系人的管理，一部分是項目中所有的成員對于自己的自我管理，這兩部分必須是相輔相成的，不然項目經理很容易淪為打雜跑腿或者出現越俎代庖、協作不暢的問題。

　　干系人不用多說，大家都知道，作為十大知識領域之一，重要性不言而喻。而自我管理這一部分，是需要項目經理去引導的，可能很多項目經理都會忽視，大家會覺得自己做什么自己應該很清楚才對，難道每個人做自己的事不是應該的嗎？又不是小孩子，還要再強調自己要做好自己的事嗎？

　　我給大家舉個栗子，曾經有一個跨16個部門的大項目，由APP產品做總owner

　　他需要和16個部門的產品經理溝通后，梳理出整條產品鏈路并注明產品依賴

　　但是產品總onwer覺得要找那么多人溝通很麻煩，于是他輸出了一份APP的產品方案，發在群里讓16個部門的產品自己去看，有哪些地方要融合進來。

　　最后在研發到一半的時候發現少了2個產品依賴，需要重新梳理產品方案，嚴重影響研發進度。

　　在這個栗子中，這位產品總owner就沒有盡到總owner這個角色的職責。

　　而項目經理要做的，就是將項目中每一個成員的職責分工定義清楚，引導大家都清晰地知道自己在項目中的作用和應該做的事是什么，并且能主動積極地為項目貢獻一份力。

　　有人會說：有些項目，連項目經理都是被迫無奈才帶的，你現在卻要大家都心甘情愿來主動做這個項目？

　　其實并非如此，這里所謂的主動積極的做項目是一種職業素養，是認真負責的工作態度。項目經理被迫接項目確實會有很多的無奈，會吐槽會累，但你會因此而故意帶壞項目，或者給項目搗亂不好好帶嗎？不會，所以一樣的道理，既然大家都已經被自己的領導、老板，指定進來做這個項目，那么不管這個項目的前景如何，爛或不爛，都應該盡職盡責的把自己應該承擔的職責做好。

　　組織

　　為什么要把組織放到這里來說呢？因為無論是項目本身，還是人，都和組織有關。項目管理很大程度上與組織效能密不可分。

　　組織的劃分對于項目協同上的影響力是巨大的。一個部門的自閉環干活肯定比兩個部門的協作要效率高。很多時候組織因人設崗，同一個職能的上下層被分割成了兩個部門，于是兩個部門各自為政，給項目協同增加了很多工作量。

　　而有些公司業務線、產品線、技術線都是不同的劃分緯度，比方說業務線分為用戶運營、行業運營；產品線分為新客增長、老客留存、渠道投放；技術線分為訂單、交易、首頁、導購；每個職能部門的劃分都是按自己部門的邏輯來的，但這三方又存在著互相交叉的各種對口關系，這就讓溝通和協同的成本成N次方增加。

　　因此，如何在各種組織模式下，將項目管理的鏈路梳理通順，將協同效率提升上來，是我們急需要去落實在項目管理的措施中的。于是，我們就需要一些流程和機制，去規范項目管理每個節點的輸入和輸出，將不同組織下的人匯聚起來，最終為項目交付而努力。