管理者不懂人的心理，是做不好管理的。

　　制度和機制出來了以后，要看這個制度和機制是否打動了員工，沒有打動，該制度和機制就是一個擺設。

　　有一段時間，華為伙食補貼直接打到工資里，海外員工舍不得吃，都想多攢點錢回來買房子，結果很多員工的身體出現了問題。

　　發(fā)現這種情況后，任正非責令人力資源部門修改了相關政策，無論員工吃多少，公司補一半，吃得多就補得多，吃得少就補得少。

　　結果大家都挑好的吃，員工吃飽了飯干活就更有勁了。后來一算，公司的伙食補貼反而減少了。

　　“利益、人性、效率”是華為所有管理的魂。在理解了利益、人性和效率后，管理者制定合理的機制才能打動人心，才能實現企業(yè)和員工雙贏。

　　01

　　企業(yè)的職責不是追求公平

　　而是追求效率

　　企業(yè)作為社會的一個器官，是效率性的組織，而不是公平性的組織，也不是福利性的組織，因此企業(yè)要以奮斗者為本。

　　社會強調以人為本，要保護弱勢群體，這樣的社會系統和企業(yè)系統互補，并且互相支撐。

　　企業(yè)的職責不是追求公平，而是追求效率，過度追求公平是容易出問題的。

　　大家知道，華為的福利一般，坐班車、吃食堂都是員工自己付費，因為華為認為福利與價值創(chuàng)造沒有必然的關系，創(chuàng)造才有回報，這就是華為的管理邏輯。

　　華為的手機業(yè)務初期做得并不好，但公司沒有動員內部員工購買華為手機，因為這樣手機事業(yè)部的日子就會好過，改進就慢了。這種市場機制，才會倒逼企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都進行改進。

　　在華為，公司內部的芯片要提供給其他業(yè)務部門，需要和外面的供應商一起參加招投標，這也是一種市場壓力傳遞的機制。

　　企業(yè)如果沒有效率，就不能交付結果，真正的效率不是省錢，而是增長。靠減人增效，是企業(yè)管理的最大錯誤。

　　企業(yè)沒有增長，肯定是優(yōu)秀人才先離職。增長的企業(yè)才能留住人才。留人不是靠忠誠，而是靠組織效率。

　　02

　　真正有效的激勵

　　都深刻理解人性

　　20世紀90年代，華為員工的工資也就是幾千元一個月。任正非問大家準備買什么車，有人說買捷達，有人說買寶馬，任正非就說買寶馬的這個年輕人有出息，可以做干部，因為他的利益格局大。

　　舍得花錢，說明他對自己的未來是有期許的。不舍得花錢的人，他未來的格局就小，讓他來帶隊伍，很容易“小富即安”，不可能創(chuàng)造大的價值。

　　于是很多人就開始想象自己人生中的“寶馬”，干活更有勁了，這是人性使然。

　　這個事例可以折射出華為管理思維中對于理解和尊重人性的考量與落實，不僅要在管理實踐中放下“天下為公”的幻象，更要用利益這個“天性”去驅動員工奮斗。

　　華為的成功實踐表明，真正有效的激勵，都是深刻理解人性本質的。

　　在華為看來，好的管理制度一定是能讓絕大多數人獲得利益的制度。在這個大家集體獲得利益的規(guī)則之下建立的制度才是有效的，才能真正激發(fā)組織活力。

　　有了這個前提假設，利己和利他的關系就清晰了。

　　利己和利他不一定就是一對矛盾體，一個真正大公的人，他的境界比較高，能看見更高的利益，這個更高的利益實現了，他自己的利益也肯定是有保證的，否則這個組織肯定出問題。

　　華為員工的理念是：把企業(yè)做好之后，每個人也就有了收益，企業(yè)利益是個人利益的保障。

　　“用人”和“疑人”是很多管理者熱衷于研討的問題。華為在充分理解人性的基礎上，也尊重人性的差異。

　　必須承認，人性中有自私和利己的成分，所以企業(yè)要通過合理的制度來引導和利用以及管理這些自私和利己成分，確保不會“越界”和“超標”。

　　企業(yè)對每個員工既要約束也要懷疑，但不能因為存疑而不用。

　　人們講得比較多的是“用人不疑，疑人不用”，這個規(guī)則在企業(yè)里面有時是錯的，和人性的本質是背離的。

　　華為承認了“懷疑”的前提，然后同時進行授權和制度約束，并透明化。

　　華為每個人都擁有系統賦予的權力，都可以充分使用手中的權力獲得結果，實現價值，但是又不會超出規(guī)范，因為華為有強大的監(jiān)督體系。

　　比如采購，華為建立了強大的監(jiān)督和稽查體系，通過事前警示、事中監(jiān)督、事后懲戒等手段，保證了員工和各級主管的廉潔。

　　所有的文化都構筑在人性的基礎之上，只不過文化的表現形式有差異而已。

　　從華為在全球各地的實踐來看，華為的核心價值觀在全球都是適用的，而在具體形成的一些制度、規(guī)范層面要因地制宜。一味地把總部的文化理念全部照搬到國外，肯定招致失敗。

　　03

　　打通利益鏈條

　　首要目標永遠是價值創(chuàng)造

　　企業(yè)經營的機制就是利益的機制。在華為，價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配就是利益機制。

　　這三個價值內容到底哪個最重要呢？華為的答案是：首要目標永遠要對準價值創(chuàng)造。

　　做蛋糕遠比分蛋糕重要，分蛋糕也是為了把蛋糕做大。

　　華為認為，企業(yè)“搶糧食”是最重要的，盡量少進行過度精細化的管理。過度精細化管理是企業(yè)的災難，如果企業(yè)只顧著在內部進行精雕細琢，就會忽視外面的市場和客戶。

　　1.價值創(chuàng)造

　　在價值創(chuàng)造方面，華為的理念是高增長、高壓力。

　　一些中小企業(yè)，有10%～20%的增長就很滿意了。但這樣的增長方式是沒有未來的，因為財富貶值的速度太快了。

　　在價值創(chuàng)造中，常見的誤區(qū)是根據內部的資源能力和條件制定目標，而不是根據外部的市場和機會制定目標。

　　華為曾制定了一個目標：2020年做到1300億美元。其實這個目標多多少少是拍腦袋拍出來的，體現的是企業(yè)家的追求，當然前提是市場有這么大容量。

　　企業(yè)家“拍完”目標以后，整個企業(yè)全力以赴驅動這個目標的實現。

　　公司總體目標制定出來后，下屬中有人接招兒，也有人不接招兒。大家開始都會說“這是不可能完成的任務”，但到年底這些目標全部實現了。實現的前提就是有科學的方法，華為對這些“科學的方法”做了大量的投資。

　　從這個理解來說，目標管理的機制就是一種“自己給自己下套”的機制。

　　在華為，目標是自己定的，叫作目標解碼，不叫目標分解。解碼是由下到上，這樣總體目標就是大家目標的總和。

　　所有企業(yè)能力都是逼出來的，要用高目標倒逼企業(yè)內部的能力，這樣的企業(yè)管理才有效。蛋糕做大了，價值就創(chuàng)造出來了。

　　2.價值評價

　　好的價值評價有一個特點：是評價結果，而不是評價過程；是評價價值創(chuàng)造，而不是評價價值消耗。

　　前段時間新聞里曝出某個城市下傾盆大雨的時候，灑水車還在給花草樹木澆水。為什么會這樣呢？

　　背后的邏輯可能是：灑水工人的考核指標是灑水次數、出勤次數，本質上就是只考核過程。這樣的話，無論下雨刮風，灑水工人只要出勤就能拿到獎金。

　　正確的方式是考核結果，即花草樹木存活了就可以了。

　　結果是用來考核的，過程是用來糾偏的，結果反映了價值創(chuàng)造，過程是價值消耗。只考核過程不考核結果，就是鼓勵員工多花錢。

　　很多企業(yè)里的指標大多考核的是價值消耗，比如“培養(yǎng)了多少人”“舉辦了多少場培訓”。華為考核“掙錢”，不考核“花錢”，因為掙了錢后才有錢分，花錢是為了掙更多的錢。

　　依此類推，客戶滿意度是過程指標，訂單和回款才是結果指標。僅僅讓客戶滿意，沒有訂單，沒有回款，這就是消耗。

　　企業(yè)考核完成率也是錯誤的，比如一個人創(chuàng)造了1000萬元的利潤，完成率100%，另一個人創(chuàng)造了2000萬元的利潤，完成率50%，因此就說前一個人的貢獻大。

　　其實創(chuàng)造了2000萬元利潤的那個人的貢獻更大，雖然目標完成率只有50%，也許這是因為他年初目標定得太高了。

　　所以，企業(yè)在考核時應該注意盡量考核絕對值，少考慮相對值，回歸到正確的價值評價上。

　　企業(yè)考核指標為員工離職率或關鍵員工離職率，也是錯誤的。這是領導力指標，不是業(yè)績指標。業(yè)績考核只看業(yè)績，領導力考核的是帶領團隊的能力，即一個人是否適合做領導。

　　回歸價值管理的本質，只管業(yè)績和成果，不管其他東西，這就是價值評價。

　　價值評價的起點是部門的價值定位，就是部門成立的初衷，即它在價值鏈里面對什么負責。找到了部門的價值定位，考核就簡單了，這就是以終為始的思維方式。舉例來說：

　　市場部對總體銷售結果負責，必須源源不斷地給公司創(chuàng)造收入。研發(fā)部門要源源不斷地給前線提供新產品，所以考核的就是新產品的收入。

　　售后服務部門的定位是保證前線及時到貨，所以用到貨率來考核，獎金主要來自成本的下降。

　　華為供應鏈有一個很重要的指標—萬元發(fā)貨成本率，如果這個指標沒有下降，說明沒有增量價值創(chuàng)造出來。

　　職能部門的定位是給公司打造一個好的平臺，讓業(yè)務能力能夠提升。考核要看是否對前線有支持、有幫助。

　　很多企業(yè)犯這樣的錯誤：后臺職能部門的考核與前線沒有關系，聞不到前線硝煙的味道。

　　很多部門沒有體現出與前線的關系，原因很多，比如很多企業(yè)畫組織結構圖時，先畫董事長，再畫總裁、總監(jiān)，畫到最后，前線被忽略不計了，這是典型的管控思維。

　　華為畫組織結構圖時，先畫客戶界面，把“前線怎么打仗”先搞清楚。如果客戶界面出現了“三不管地帶”，有問題無法解決，就由職能部門補齊相應功能，這就是后臺職能部門的價值。

　　3.價值分配

　　形象地說，價值分配就是“油門”，一腳油門踩下去，推背感出來了，這個價值分配就對了。如果油門踩下去車沒有加速，就說明價值分配出問題了。

　　在華為，價值分配導向沖鋒，導向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。不圍繞“沖鋒導向”的價值分配，一定是錯誤的。

　　比如，可樂的銷量對天氣的依賴很大，如果有人說“今年是因為天氣太熱導致銷量井噴，所以不能按照年初制訂的獎金計劃發(fā)獎金”，企業(yè)要平衡一下。如果這樣做，企業(yè)就沒有活力了。

　　企業(yè)家要尊重這些不確定性，不能無視偶然性。

　　常見的價值分配錯誤有以下三種：

　　第一種是按工齡分配，工齡越長的人享受的待遇越好

　　其實工齡長的人在后期對企業(yè)的貢獻是遞減的。

　　華為有個退休政策，年齡達到45歲，工作滿8年就可以光榮退休了。后來華為又出一個補充政策，年齡在40歲以上的亞健康人員都可以退休。

　　讓年齡大的人提早退休享受生活，既是對這些員工多年貢獻的肯定，同時也能把更多的機會和崗位讓給年輕人。

　　第二種是按學歷、認知水平分配

　　學歷只是個人學習能力的體現，并不必然地給企業(yè)帶來價值。

　　第三種是工資普調

　　華為講求“不讓雷鋒吃虧”“給火車頭加滿油”，能干的人肯定能升職加薪，而且加薪非常快。

　　不想過程辛苦，又想要好的結果，如果這種想法在企業(yè)實現了，說明這家企業(yè)出了很大的問題，人才肯定會離開。

　　“過程很舒服，結果不舒服”與“過程很辛苦，結果很舒服”，很多人還是會選后者，因為不管怎么說，后面的情況還能讓人賺不少錢。

　　所以，價值分配要導向做大蛋糕、創(chuàng)造價值。