小A以前沒什么管理經驗，因為能力強、工作經驗豐富，新?lián)Q的工作是部門經理。入職后第一件事就是需要委托企宣部制定宣傳方案及詳細的活動策劃，公司特別重視這次活動，所以有很多副總也參與其中，提出了自己的意見。

　　策劃方案初步敲定之后，負責人小B把電子版發(fā)到各個部門負責人的郵箱里，希望能收到修改意見。小A看到后，發(fā)現好幾處錯誤，有幾處還是特別明顯的，他一直糾結要不要把這些問題提出來，如果認真查看的話可鞥還有其他錯誤，要不要讓下屬去認真的再找一找，畢竟是他們部門提出來的需求？

　　他在群里描述完自己的問題后，大家的意見基本都是：錯誤還是要指出來的，關鍵在于用什么方式合理的反饋問題。

　　畢竟對于新員工來說，對同事的處事風格、公司的風格都不是很了解，很難馬上找到合理的溝通策略。

　　你們覺得是私底下溝通，還是會議上提出來，還是通過郵件的方式還是通過第三方提醒呢？直接點還是委婉點好呢？

　　在大家討論的時候，突然出現一個職場老前輩，他說“就目前的情況來說，可以先不提意見。”

　　接著很多人就說，畢竟是剛去的新人，負責的東西又是公司重視的，不提好么？

　　收到的詳細解釋，卻是這樣的。

　　“新人“是這個問題的特定情境，如果是已經在公司有一段時間了，反而就沒有那么多的假設和糾結。假如公司提倡直接反饋大家沒有那么多花花腸子，那你直接提也不會有啥影響，但要是內派系林立，或小B是聽不進意見的人，那就只會徒增矛盾。

　　就”新人“這一特殊身份，首先要考慮的是：你...作為部門經理的首要職責是什么？

　　一般新晉升和新加入的人員都需要有2~3個月的適應期，大部分公司員工試用期也是定為3個月，用一個比較簡單粗糙的劃分就是：前30天重點在于梳理情況、第2個30天建立關系及形成工作模式、而第3個30天才真正開始有所產出。

　　然后那個前輩問我們，假設有一個人叫小C，加入你公司不久，對你部門負責的一個項目提出了很多意見，這些意見可能有部分是對的，不過由于種種原因(領導喜好、時間關系或者資源限制等等)無法修改，你是什么感受？給其他部門的經理又是什么感受？

　　人是情緒化的，甚至會影響到我們理性的思考。我們在使用先贊揚再提建議、最后贊揚這種夾心餅干式的建議方式提建議時，期望對方可以心平氣和的接受，情況是否如此?事實并非如此，被提意見者受情緒影響會關注意見的不足之處，他會認為你不了解情況就發(fā)表意見。

　　你想想，是不是這樣？

　　除了”新人“這個因素外，讓小A糾結的還有一個深層次的原因：相信自己的認知是對的、并且對沒有作為這件事情負有壓力。

　　小A認為自己發(fā)現的那些錯誤是基于自己所掌握的知識和信息，作為新加入這家公司的人員，是否有自己所不了解的情況導致這樣認知呢？不知道。

　　假如小A提出了自己的修改意見，是否這些問題就得到了解決呢？不知道。

　　如果小A不提修改意見，這些錯誤會導致公司垮掉嗎？

　　恐怕沒有那么夸張。

　　換句話說：提修改意見沒有那么重要，作為個人，我們也沒有那么重要。

　　過往幾年中，我在與新晉升的管理人員溝通時經常說的一句話：你來或不來，事情就那么些、不多不少;你急或不急，問題就在那里，不增不減。說這句話主要是期望新晉升的人在角色轉型期間多一些耐心，不是急于解決眼前看得到的問題，而是關注對業(yè)務有最大影響的領域，假如事情只是緊急、但是不重要，意味著對錯也就無所謂了。

　　思考重要問題產生的根源問題：為什么會產生這樣的錯誤?為什么這么多部門經理、包括公司領導參與，還會有這樣的錯誤產生?如果是大家都為了自保、不愿提出意見，這樣的文化是如何形成的，應該如何解決和扭轉這個問題？

　　解決系統(tǒng)性的問題才是一個管理者真正有價值的地方。

　　領導力，是要側重于帶人而不只是做事，領導”人“而非領導”事“。

　　很多人會覺得我們領導天天沒啥事，感覺什么都不會，沒啥資格當領導。。。你錯了，他們能管得了你，就是最大的能力。

　　總而言之，”謀定而后動“：清醒的認識到自己沒有想象中那么重要、包容雖然不認同但暫時存在的問題、深入了解發(fā)生問題的根本原因、最后采取有力的系統(tǒng)性措施作出改變。