授權絕對不是出于領導者的一時興起,也并不是因為需要完成某項特定任務。事實上,在當今社會的管理理論與實踐過程中,我們見多了授權不當造成失敗的案例,也看到了很多經過授權而促使團隊工作更加高效的經典案例。作為管理者,在帶領團隊的過程中,我們不可能做到事事都管,所以此時唯獨“授權”才是解決問題的關鍵。

　　那么在授權的過程中。究竟要考慮哪些原則性同題呢?

　　第一,有目的地授權。授權絕對不是“撒手不管”,也不是不分青紅皂白、亂無目的地進行授權。通過授權,領導者要達到什么樣的目的,這是我們要提前想清楚的事情。授權并不是一種目的,而是一種管理手段。

　　第二,因事給人、視能授權。授權絕對不能大意,因為權力代表的不僅僅是責任,對被授權人來講可能是一種滿足感,而對旁人來講

　　可能是一種“榜樣”。別人會將被授權人當榜樣,這種榜樣的力量是無窮大的。如果不謹慎擇人授權,那結果也是可怕的。

　　就以1995年2月27日來講,想必這一天對銀行業是有很大影響的。這一天,在世界上有著233年歷史的巴林銀行徹底垮臺了。要知道這家銀行擁有四萬多名員工,下屬集團都有四個,全球各地分布著無數巴林銀行的分支機構,如此規模巨大的銀行怎么可能會垮臺呢?

　　這要歸咎于一個人—李森。此人曾經是巴林銀行最優秀的交易員之一,當時28歲的李森就成了巴林銀行新加坡支行的經理,他曾經通過一個人的能力創造了超過整個銀行其他人業績總和的財富。

　　巴林銀行為了彰顯對李森的重視,董事會決定采取一項授權,給予李森先斬后奏的權力。可巴林銀行的董事們沒有想到,正是這一草率的授權,使得巴林銀行走上了毀滅的道路。

　　1994年,李森認為日本股市開始上揚,他沒有經過批準就進行套匯衍生金融商品交易,期望利用不同地區的交易市場的差價獲利。這一決定如果是其他員工的行為,估計早已經會被集團進行審查,可且有授權的李森是可以先斬后奏的。之后,李森在購進價值七十億美元的日本股票指數期貨后,又做起了高達200億美元的空頭交易,這就相當于將整個巴林銀行都壓在了日經指數上,這樣做的風險可想而知。不幸的事情最終還是發生了,日經指數并沒有向李森預測的方向發展,最終,巴林銀行因為李森的錯誤決策損失慘重,雖然英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施,但是都沒能挽救這家歷史悠久的銀行。

　　通過巴林銀行的案例,不難看到授權絕對不能大意,不能隨便授權他人。對于被授權人的能力,要做綜合考評,不能簡單因為某項業績而進行特殊授權。

　　第三,無交叉授權。授權過程中最忌憚的就是交叉授權,一項權力如果授權給兩個不同的人,那么這兩個人就可能會因為權力而產生爭執,從而影響團隊的整體工作方向。上海一家醫療企業貿易公司，為了新設備開拓當地市場,分別授權給了兩個銷售代表,最終的結局是兩個銷售代表為了個人業績提升,隨便讓利給客戶,導致新產品市場價格體系的混亂。

　　被譽為世界第一CEO的美國GE公司原總裁韋爾奇認為,企業領導者要將時間花費在有意義的工作上。曾經有人對他說一周會工作90小時以上,韋爾奇便要求對方寫下20件一周要做的事情,他發現在這20件事情中,至少有10項工作是沒有意義的或者是可以讓別人代勞的,他強調領導者的工作完全可以通過授權進行分配。

　　適度授權恐怕是所有管理者都難以掌握的,所謂適度就是不能過分授權,不要為了自己“省心省力”而進行過分授權。同樣,授權也不能過分管控,權力下放之后,就不要擔心用權不當,否則就達不到授權的意義。