過去的一年中，張濤在公司內部做了很多痛苦而扎實的調整，大眾點評也用一年的時間完成了對自己的結構重塑。
從UGC業務起家的大眾點評，在從事團購業務之前，它的產品形態是給用戶提供點評內容，并向商家售賣本地廣告。張濤意識到，大眾點評身上濃重的媒體基因無力支撐進一步的擴張。
點評若想避開巨頭的鋒芒，必須提升服務線下商戶的深度和廣度，挖掘差異化市場中的潛在機會，構建自己新的競爭壁壘，而這么做的第一步就是應該堅決地把業務展開。
在浸淫團購3年后，張濤得出一個結論，“交易是一個入口，決策也是一個入口，后者才是我們最大的優勢和立身之本。”
大眾點評在沒有預訂按鈕之前，對大多數人和絕大多數場合而言，需求介乎可訂和不訂之間。在App中增加了一個 “我要預訂”的按鈕，這個看似標準化的動作背后所牽涉的用戶決策軌跡其實更加復雜。
大眾點評網CEO張濤最近在讀《伯羅奔尼撒戰爭史》。
這場發生在2000多年前的戰爭沒有勝者—雅典和斯巴達兩敗俱傷，波斯人趁虛而入，馬其頓借機崛起，這場戰爭也成為古希臘文明盛極而衰的轉折。
身處產業變革巨浪中的人們，總能從歷史中看到自己—2013年移動互聯網的發展軌跡讓人越來越嗅到“戰爭”的氣息。
在本地生活領域，美團和大眾點評為爭奪團購市場頭名拼到筋疲力竭，卻不想微信、阿里、百度等巨頭紛紛圍繞O2O發力讓這個市場變成競爭慘烈的紅海。在本地市場之外，BAT、360這些巨頭彼此間同樣劍拔弩張，騰訊+百度聯盟與阿里和360的同盟圍繞移動互聯網格局的戰爭似乎不可避免，所有人都在這個充滿不確定的市場中使出渾身解數尋求未來一個確定的位置。只是沒有人能知道，在多年之后的歷史中，誰是雅典和斯巴達，誰又會成為趁火打劫的波斯與趁亂崛起的馬其頓。
今天還處于文明萌芽的移動互聯網就如同當年的希臘半島，每個人都圍繞有限的資源拼得你死我活，卻忽略了外面更大的世界和視野之外的潛在的顛覆者，也正是在這樣的零和思維下，流量、渠道、資金的優勢被評論家們過分放大，反倒忽視了一些更重要的東西—對于未知世界的探索和研究、對于內部組織架構的梳理以及學會敬畏對手并理順和外部商業世界的關系。
這正如很多人對于今天O2O市場的看法：微信公眾號橫掃整個商業世界、阿里在本地生活市場進行了航母編隊般的全方位布局、發力移動互聯網的百度也借助地圖作為支點向線下釋放其流量勢能，這些外在環境的變化都讓大眾點評顯得不如前些年那么前衛和先鋒了，有人甚至質疑，在巨頭們的沖擊和擠壓下，它的價值正在縮水，今天用大眾點評那樣一種苦哈哈的方式做本地生活究竟還有價值嗎?
不過外界環境變化帶來的巨大挑戰，并沒有讓大眾點評網CEO張濤心猿意馬，過去的一年中，他在公司內部做了很多痛苦而扎實的調整，大眾點評也用一年的時間完成了對自己的重塑。
結構重塑
在浸淫團購3年后，張濤得出一個結論，“交易是一個入口，決策也是一個入口，后者才是我們最大的優勢和立身之本。”
2013年年初是張濤這兩年最焦慮的時候。
當時美團網和大眾點評在團購業務上已經僵持一年多，點評決定開辟第二戰場，于是將精力放在另一塊業務—本地廣告推廣上，然而這種多業務同時展開卻讓張濤感到“很無力”。只要他將重心放到一塊業務上，另一塊就會立刻受到影響。
當時，整個公司沒有一個人真正對團購負責。結果是，當一個問題出現時，需要用兩個月時間去開會、研究解決方案，上一個問題的決策還沒做出時下一個問題又出現了。但在團購這個手起刀落的行業，步子慢是有生命危險的。
雪上加霜的是，在與美團近身肉搏的同時，另一個更可怕的對手在視線之外悄悄崛起了，這就是微信。
內部的糾結和外部的壓力將大眾點評困在其中。張濤意識到，根本原因在于這家公司身上濃重的媒體基因無力支撐進一步的擴張。
從UGC業務起家的大眾點評，在從事團購業務之前，它的產品形態是給用戶提供點評內容，并向商家售賣本地廣告。本質上，這是一家媒體公司。
媒體的業務相對比較單一，無非是產品和銷售兩部分，并且整個業務相對比較靜態，對執行力和部門合作的要求并不算高。然而團購則意味著數量龐大的交易，這涉及到從產品到支付到客服等多個環節，每一個環節互相耦合在一起，并且不再是媒體業務中的流水線形態，而是各個環節都實時發生，這要求部門之間高效的合作與極強的執行力。
拿團購退款這件事來說，并非產品部門決定退款就可以實行，它涉及到最前期的銷售訂單，到之后運營規則、產品規則制定，再到退款和最后的客服，這需要一個完整、高效的組織架構。而點評當時的情況則是，所有這些涉及到團購業務的部門都分散在公司各個角落中，他們中間的有些人甚至沒有見過面。
此外，電商的每一個品類其實都是一個單獨的行業，在其背后是一個產業鏈。這對大眾點評網之前的組織架構也提出了嚴峻的挑戰。
除了基因層面的不適應，另一個迫使大眾點評必須進行結構重塑的外部原因則是環境的變化。
隨著移動互聯網線上的渠道格局已定，巨頭紛紛挾流量和資金的優勢向線下擴張，本地商戶成為戰火的重災區，這讓過去任何用標準化的方式幫助商戶解決互聯網化的生意都面臨釜底抽薪，點評若想避開巨頭的鋒芒，必須提升服務線下商戶的深度和廣度，挖掘差異化市場中的潛在機會，構建自己新的競爭壁壘，而這么做的第一步就是應該堅決地把業務展開。
大概半年前，大眾點評開始了內部組織架構調整，用BU化的方式根據業務成立不同的事業部，全面展開，分別是預訂事業部、團購事業部、結婚事業部和酒店事業部。
對內來說，BU化帶來的好處是，一旦將各個業務線分開獨立運營，新業務就可以自由生長，而不再受到老業務的阻礙。這在銷售團隊身上體現得最為明顯。當兩套業務共用一個銷售團隊時，就出現了此前兩條業務此消彼長的奇怪現象。并且，點評此前的本地廣告業務和之后的團購業務對銷售人員的要求不同，這也讓團購銷售的招聘變得極為緩慢，直接影響了團購擴張的速度。
在事業部劃分之后，點評正在進行目標拆解，清晰每個部門的責權，并明確獎懲制度，刺激團隊跑起來。
例如以前的大眾點評，在發放年終獎時，業績最好的5%和最差的5%之間的差別是3個月和1個月，現在則是6個月和0個月。通過實行這種更強悍的HR制度，點評正試圖將以前不太重視KPI、比較溫和的企業文化改造得更有目標、更有狼性和激情。
對外來說，新的事業部條線的劃分，標志著大眾點評在本地生活領域從過去低調耕耘到全面展開，這家公司過去如冰山般藏在海底的部分開始浮出水面。
從交易入口到決策入口
在App中增加了一個 “我要預訂”的按鈕，這個看似標準化的動作背后所牽涉的用戶決策軌跡其實更加復雜。
自打有了O2O這個概念，互聯網就用一種顛覆一切的氣勢橫掃整個本地消費市場。這種“互聯網沙文主義”的一個體現就是圍繞O2O的“流量決定論”。
“我對大眾點評比較悲觀”，接連幾位資深互聯網從業人士在私下這樣評價。因為在他們看來，大眾點評所謂的線下門檻，并沒有所說的那么高和難以逾越。在現今大公司都虎視眈眈的情況下，有流量有資金，一旦下定決心來做，獲取用戶并非難事。
況且，之前與本地相關的業務看起來也并不那么復雜，從團購到優惠券再到電子會員卡，這些看似都是標準化的手段，都是互聯網能夠解決的，更何況除了對商戶更強的資金讓利能力，巨頭手中還握著一張更大的船票—支付。
但張濤不這么認為，在浸淫團購3年后，他得出一個結論，“交易是一個入口，決策也是一個入口，后者才是我們最大的優勢和立身之本。”互聯網巨頭可以憑借流量的優勢在交易和價格上大做文章，但消費決策由于它難以被量化和捉摸，如何恰當地捕捉用戶需求并影響到用戶的消費才會成為一個極高的門檻。
找餐館就是典型的涉及到決策的過程。固然價格在選擇餐館時有一定的影響，但更多時候人們考慮的是口味、環境、服務等難以直接量化的因素，這都需要更多細致的工作，準確捕捉用戶的需求。這種需求點的拿捏無比微妙，“有時候就像一層窗戶紙，碰到了，就捅破了。”張濤說。一個典型的例子就是優惠券和團購。早在團購市場爆發之前，大眾點評就嘗試過做優惠券，但是效果不佳。優惠券和團購本質都是向消費者讓利，為什么最終引爆市場的卻是團購?張濤認為，“一個要預付費一個不用預付錢，區別就在這一點。”對于商戶來說，預付費帶來了讓自己安心的現金流，而對消費者來說，預付費后帶來較高的消費轉化率某種程度也推動商戶做出更大幅度的讓利。
大眾點評新上線的預訂功能，就是張濤所說的“捅破窗戶紙”的感覺，在App中增加了一個“我要預訂”的按鈕，這個看似標準化的動作背后所牽涉的用戶決策軌跡其實更加復雜。
大眾點評在沒有預訂按鈕之前，用戶需要預訂的場景都是比較正式的場合，比如商務宴請。對大多數人和絕大多數場合而言，需求介乎可訂和不訂之間。因為相對而言，打電話是一個很復雜的事情，不僅耗時2、3分鐘，還得跟人對話，而對方的服務水平是不可控的。
當初在孵化預訂業務時，點評內部對用戶需求的判斷是，預訂是個小眾需求，按預訂按鈕的人是直接撥打電話的人數量的1/3，現在的結果恰恰相反，預訂是打電話數量的3倍。
用戶習慣非常微妙莫測，一旦預訂這件事變成只需要幾秒鐘、按幾下屏幕后，之前那些介乎可訂可不訂之間的人選擇了預訂，用戶的決策就這樣被潛移默化的引導了。
預訂其實不是什么新東西，美國的預訂服務網站Opentable 早在2009年就成功上市，但這個產品一直沒有在中國推廣開來。因為Opentable 的模式是在商戶端裝一套預訂軟件，用戶的訂單直接通過這個軟件傳送給商戶。這個模式對商戶是有門檻的，它們一般都處于中高端，有一定的信息化需求和管理能力，中國市場上能達到這個要求的商戶太少。
大眾點評的做法是，用一套模擬語音系統將用戶的預訂信息轉化成語音電話撥打到商家的手機上，商家收到后可以通過不同的數字按鍵來操作是否接單。它的關鍵之處在于，不需要商家額外付出成本，并且沒有改變商家的既有業務流程。這一方面擴大了潛在的商戶群體，也因為不需要談判而加速了擴張速度，帶來了半年擴張20個城市、日均訂單量翻10倍的增長速度。這個速度是此前任何人都沒有預料到的。
“我們要等一個行業成熟了再進入”，張濤說。而判斷一個行業成熟的標準則是這個行業是否實現了差異化。差異化和對品質的要求伴隨著用戶的消費升級而來。在眾多需求中，最先體現出差異化的是跟人最密切相關的需求，比如吃喝。在解決了這個需求后，人們對休閑娛樂的需求也更豐富，這是2013年旅游市場上升的基礎。麗人、結婚、親子，這三個行業所涉及的需求先后發生在人生的3個階段，后一種需求需要更長時間來培養。這3個也正是點評正在或打算進入的領域。
對于本地商戶來說，大眾點評另一個讓人難以輕易顛覆的優勢就是社區的氛圍。
時至今日，在大眾點評的7000萬用戶中，真正貢獻內容的會員也只有1萬人。這些人愿意在大眾點評上撰寫點評而不是在微信或百度地圖上，這就是點評的核心競爭力。
“我們專門有團隊為這批人服務”，在張濤看來，這些人不是簡單地用錢就可以買到。并且，對一個點評社區而言，一旦內容涉及到金錢交易事情就容易變味。基于這些會員和他們所貢獻的獨一無二的內容，大眾點評以特定形態將它們呈現出來，幫助用戶做決策，從而影響商戶。無論今后大眾點評這條河有多少分支，流向哪些地方，那一批創造內容的會員都是它最初的源頭，這個源頭不是其他人可以輕易奪走的。
正因此，縱觀整個互聯網，一旦一個社區成熟，很難再去復制另一個同樣的社區。無論是豆瓣還是19樓，或者Tripadvisor，全世界都只有一個。
