有一個奇怪現象，采用員工模式的地區總是不敵老板模式的地區，但是當員工模式變成老板模式后，銷售確大幅翻番。

　　1.建立辦事處體系公司與辦事處經理都不滿意

　　從2001年起，公司先后對沒有代理商的地區開始嘗試辦事處體系的建設，逐步建立了四川、重慶、廣西、安徽、山西等辦事處，所謂辦事處就是公司的員工模式，發工資，拿費用，拿提成，報銷費用，公司墊付開發費，對市場鋪貨的銷售組織模式。

　　由于市場都是在開發期，結果自然是費用高，應收大，企業在這些市場都是投入多，回款少，在開發的前幾個月，每月都是回款夠不上費用加貨款的墊付之和。

　　在這種情況下，公司總經理是極為不滿的，開始對這幾個市場的發貨拖延，報銷推遲，弄得各個市場極不高興，但可以理解，原來都是不發工資及費用的模式，誰能受得了。加上這些人都是我招的，自然或多或少有些微詞，好在公司工作多年的賈經理負責公司銷售部的發貨、開票、回款、結算事宜，而且此人做事非常公正、公平，并且跟隨了總經理多年，是總經理最信任的人，否則，有幾個辦事處中途都會夭折，在這里，我要感謝賈經理，很多職業經理人進入到一家公司里是得不到這樣的幫助的。

　　所幸的是隨著時間的推進，在不到一年的時間里，各地辦事處的經理的費效比不斷提高，回款也不斷增長，公司也認可了這幾個市場，但是辦事處經理卻積極性不高。后來由于讓他們底價承包，也同樣把好娃娃做成了區域兒童藥品的第一品牌，目前隨著太陽石被法國賽洛菲收購而永遠告別好娃娃。

　　隨著辦事處規模不斷擴大，問題隨之發生，由于辦事處的費用及提成只有底價承包經理的70%，各個省區辦事處產生了對比的心態，認為干大了吃大虧，干起事來總是不那么賣力，總感覺是在為別人干，沒有動力，這些意見都反映到我這里和銷售部賈經理處，面對這種情況，我向總經理建議，是否順應人心，將辦事處全部改成底價承包制，這樣會更有利于市場的發展。

　　因此如何讓員工為自己干活是老板最要思考的一個問題，記住，任何一個人只有為自己干時其潛力及積極性是發揮得最好的。

　　2.引進新的銷售部經理管理無效后修正辦事處模式

　　總經理沒有同意，認為我專門替辦事處經理想好處，沒有站在公司立場想問題，還突然引進一名銷售部經理進來，直接向總經理負責，也就是這樣一個突然的人事決策，讓我和總經理有了一定的矛盾。

　　因為銷售部經理是總經理招聘的，便經常越過我銷售總監向總經理匯報，而總經理也不聞不問，聽之任之，讓我很難堪。幾個月后，銷售部經理在公司沒有任何建樹，并且繼續在河北及北京試點辦事處制，結果兩個市場又是虧損大幾十萬，同時銷售部經理也沒有為公司引進任何人才，當然也就離開了。

　　到2003年，這幾個市場依然是發工資提成的辦事處制，但結果是公司最后幾名，我再次向總經理建議，人心不可違，越快改變越好。2004年，企業員工模式除河北外全部改為底價模式，后來果然發展很快，第二年銷售都增長了100%以上，并且連續幾年翻番，最后都將好娃娃做成了區域最暢銷品牌。

　　在后期的大量策劃與其他行業朋友溝通中，大多數的中小企業管理銷售都是采用老板模式的代理及底價承包模式為主，企業發展非常快。

　　3.辦事處與代理、底價的本質區別在老板心態

　　從以上可以看出，發工資，拿提成，在很多人看來，是拿別人的錢為別人辦事，是打工者心態，自然效率就低，尤其是在一個企業同時存在底價承包及代理體系時最為明顯，因為老板不可能給員工體系待遇超過底價承包及代理，否則大家都無法干好事情。

　　而底價承包制，是拿別人的錢為自己辦事，有點老板的心態，但是不承擔太多風險，自然會效率更高，當然就會產生好的結果。

　　而作為現款代理，是拿自己的錢為自己辦事，風險及利益全自己負責，自然就是完全的老板心態，也必然決定了成功的概率。

　　因此，到底什么是最好的組織模式，到底要用什么樣的組織模式，是單一型，還是混合型，關鍵是要效率優先。