員工是什么？公司的資本、資源，還是成本？在米其林中國投資有限公司SP總監齊曉峰眼里，這些都不是。“米其林把每個員工看作人的個體，尊重員工是我們信奉的價值觀。在米其林，員工是公司的戰略合作伙伴。”
SP的含義是the strategic personnel，即戰略人力資源。將員工視為伙伴，米其林通過SP部門來完成。據齊曉峰介紹，與大部分公司不同，在米其林，HR部門被SP部門取代了。除了一般公司人力資源的日常事務外，這個部門掌握著未來三至十年米其林公司的發展方向、公司發展過程中對人的需求，從而主動尋找資源，配備公司未來的發展需要。同時，因為米其林提倡尊重人的文化，公司并不挖角，而是因地制宜，靠系統內部培養人員，滿足每個員工的職業發展需要。
截至目前，米其林中國的中高層管理人員全部都是依靠內部晉升走上今天的崗位，而公司的員工流失率也還不到市場平均水平的一半。
職業生涯經理是紐帶
米其林中國是如何讓員工與公司結為戰略合作伙伴的？
每年九月米其林都會做第二年和未來三年的計劃，一些大的投資計劃每年也會回顧一次。我作為SP部門的代表會參加這些會議，參與決策的制定。
比如公司在中國的某個城市拓展生產能力，準備把米其林全球設備的生產程序安裝到中國。我作為SP負責人會參與到項目當中，我會知道立項的時間、總投資數額、設備安裝時間、應該生產什么樣的輪胎、需要什么樣的人、這些人控制什么規格的產品等等。我將這些信息告訴給職業生涯經理，要求他們清楚現在的員工里面誰最合適新項目的要求，這些人需要怎樣的培訓過程。公司會結合員工的現狀安排他們的職業生涯發展計劃。
職業生涯經理是怎樣的職位？
職業生涯經理是SP部門的員工，他們分布在米其林全球分支的各個地方。
一個員工來到米其林公司，有兩個人會對他的職業生涯發展產生很大影響，一個是他的直接主管，一個是他的職業生涯經理。每個員工，不論職位高低，在米其林都會有一位職業生涯經理跟蹤他們的發展。基于他們對個人、職業、培訓和工作機會的了解，職業生涯經理承擔著在員工個人發展與公司業務需求間尋求最佳匹配的責任，可謂米其林人才系統的中樞環節。在米其林，每300個白領會有一位專職的職業生涯經理，每500個藍領會有一位專職的職業生涯經理。
直接主管與員工之間是短期或者中期的關系，而職業生涯經理是長期的關系。米其林的招聘體系是為員工終身的職業生涯準備的，所以職業生涯經理一直會陪伴著這名員工，并且他要了解員工三年、五年、十年以后的職業生涯夢想，根據公司未來業務發展需求，按照已有員工的期望和能力為他設計職業生涯路線。
米其林有一位員工剛到公司時是技術銷售代表。經過與職業生涯經理的溝通以后，他接受了管理員工方面的培訓，成為管理8到10人的區域銷售經理，后來他又相繼成為中國區銷售代表培訓部負責人、市場營銷員、銷售代表經理等。這當中他去海外參加了米其林家庭融入活動，了解了米其林的家庭和公司歷史。經過集團銷售市場的綜合培訓，2007年年初他會成為公司中國區銷售和市場方面的職業生涯經理。
職業生涯經理和直接主管對某個員工的想法如果有沖突怎么辦？
員工的直接主管負責員工目前的職業培訓，職業生涯經理為員工未來的職業發展負責。職業生涯經理和主管一起做崗位的后備人員的計劃，哪個工作需要誰，為了未來的工作某人需要什么培訓，職業生涯經理要跟主管商量：在目前的群體當中，哪個人可以替代目前的這個人？
另外，我們會充分考慮員工本身的想法。在米其林公司，沒有任何一個主管擁有某個員工，員工是公司的簽約者。如果職業生涯經理的意見是對的，員工表達的也是同樣的期望值，即使主管覺得這個人干得很好，不希望他走，他也不會被強行留住，公司只會尊重員工的選擇。
職業生涯經理都是通過哪些渠道了解員工的呢？
新員工在加入米其林的前三年，我們要求職業生涯經理會跟他每年做一次面談。三年之后，當經理對員工已經有很深的了解，我們要求他每兩年必須跟員工談一次。當然這個過程中如果公司或者員工有任何需求，經理要隨時準備抽出時間和員工進行溝通。
另外，職業生涯經理會通過一些渠道進一步了解員工的工作，比如他們會密切關注每年員工的績效管理結果；我們還有一個程序叫職業生涯發展回顧，簡稱PDR（Periodic Development Review），部門經理和員工一起做未來的規劃，分析他的強項和弱項等，這也是職業生涯經理要關注的；公司每年還有兩次繼任計劃的安排，也是職業生涯經理和該員工的直接主管一起進行。
通過溝通，SP部門也會知道哪些人會有更大的潛力成為未來內部提升的首選，從而能夠主動開發內部資源，適應公司發展要求，而不是被動的服務提供者。
不間斷的培訓是保障
我注意到米其林北京這個二層樓的辦公室，一層全部是培訓室。公司有沒有考慮過培養成本的問題？
按照企業文化、產業的不同，每家企業會有不同的用人方法。米其林是一個尊重員工的企業文化，我們絕對不會挖競爭對手的人，哪怕競爭對手的人來應聘公司公開招聘的崗位，我們也不會用。
至于培訓成本的問題，市場上直接招聘成本也許更低，但市場招聘的人不一定能夠勝任米其林的要求。技術含量的特殊性使得我們任職的一些專業人員和管理人員至少需要三年甚至六年的培養才能勝任，市場上沒有完全符合米其林要求的人才的。無論對于員工還是公司來說，人才培訓都是一種保障。
米其林這么重視培訓，人才招聘的標準都有哪些？
首先招聘的時候，職業生涯經理會給他面試。他不僅要考慮到該應聘者目前的技能和將要從事崗位的匹配，還要考慮這個員工未來三年、五年甚至十年的潛力，他自己對人生未來發展的目標的設想，結合公司將來能否滿足這一員工未來成長需求，然后才做出最終招聘的決定。
為了讓他對米其林公司一百多年的企業文化充分了解，招聘進來以后，用人部門和培訓部門會給他做兩天的入職引導，介紹企業的歷史、公司的價值觀、人力資源政策等等，并引薦他的同事，讓他對工作環境有所熟悉。如果是銷售和市場部的新員工，還會有產品知識的介紹，會帶領他拜訪客戶，跟相關的工作部門接觸，他還會參加本崗位上崗之前的培訓；如果是工廠員工，他要在了解到所有的生產程序后才可以開始工作。
為了讓員工適應米其林的環境，公司有一個“哥們系統”。無論是生產部門還是辦公室的每個新員工都會在相關部門找到一個“哥們”，在他工作第一個月內對他進行指導，幫助他熟悉公司。SP部門會給每個“哥們”一個預算，支持他們進行簡單的活動，新員工在遇到問題的時候不會感到無助或者陌生。
能否介紹一下員工在米其林公司如何成長起來的？
舉一個例子。一個普通的工程師進入米其林后先會參加半年的培訓，培訓之后會有大約三年的在職培訓，這三年內他會對輪胎行業有一個透徹的了解。之后他會面臨兩個發展方向：一個是朝著更專業的方向發展，可以成為設備專家或者產品專家；另一個是從懂得技術知識向管理方面發展，可以做車間的技術主管，帶領生產一線的團隊，再下一步就會成為制造經理，這需要三到五年的時間。
公司的發展渠道有很多，我們會充分考慮員工的潛力和公司的需要相匹配。我們前臺的一位員工，現在已經成為財務部的會計。另外工廠的工人如果有潛力，會把他調出來培訓做車間工程師。在米其林，培訓為職業發展服務，培訓是手段，職業生涯是目的。每個員工進入公司以后，公司會根據他的特點以及工種需求培訓，每一年每個員工都有機會參加更多培訓，這種培訓是永遠不間斷的。
變革中見真情
米其林視員工為伙伴，公司變革時這種情誼是否依然存在？
當然。重要的是公司的文化和員工的價值觀有認同度，即使公司發生變革，大家也都會理解。
比如說北京目前是中國區銷售及市場總部，但一些服務性部門都在上海，溝通上有些不便的地方。于是我們決定將一些部門搬到北京，讓職業生涯經理們與受到影響的員工溝通，跟他們說清原因，問他們是否愿意隨部門一起搬家，根據情況對人員做重新的調整和安排。
外部環境總在不斷變化，我們的原則是要在非常透明的環境下跟大家說為什么要有這樣的變化，怎樣做以及可能的結果。伙伴關系的維系需要一個坦誠的氛圍。
米其林曾經與國內企業進行過并購重組，而且照單全收了另一家企業的員工。公司如何解決并購中企業文化融合的問題的？在這個過程中，被并購公司員工是否也被看作“伙伴”呢？
并購中最重要的是價值觀的融合，挑戰很大。米其林在上海的新公司建立以后，95%的中方員工中，約有90%來自原來的國有企業。
我們的觀念是給所有人一個機會。剛開始的時候，有的員工有抵觸情緒，對新公司沒有信任感。在這種情況下，我們沒有急于在新公司中實施職業生涯管理系統，也沒有實施階段性職業發展流程評估和年度評估。
為了消除員工的抵觸情緒，新公司給管理人員提供了很多培訓機會，讓他們用足夠的時間理解米其林的文化。我們將技術人員送去海外，讓他們看米其林最先進的工廠是什么樣子的。這些人回來以后就像點點星火，把所見所聞傳遞給新公司里的其他人。我們引進了很多外方專家，把尊重員工和客戶的理念帶給員工。
除了價值觀的溝通外，交流中更多的是一種工作方式的影響。米其林有自己的一套固定的工作方法，我們外籍員工會手把手把方法教給中方員工。比如有的員工不太重視設備的預防性維護，我們就請專家給生產部傳輸一種理念，就是從長遠來看，設備的維修將大大有利于產量的提高。通過不斷的溝通，教給員工正確的方法，帶動文化的融合。
逐漸地，員工對米其林產生了信任，職業生涯管理系統在新公司里建立起來。職業生涯經理的出現，使得員工和公司的關系更緊密了，伙伴的友誼更長久了。
