隨著正在進行海外擴張的中國和印度公司加入，人才爭奪戰現在已經升級到了全球層面。然而國際獵頭公司億康先達(Egon Zehnder)的全球主席奧布賴恩(Damien O'Brien)說，頂級員工池越來越小，因為需求增加了。

　　他表示，頂尖人才需要能夠在不同文化背景下工作。新一代員工正在尋求不同類型的領導者。獨斷專行、由上而下的風格已經過時了。人們尋求有包容性而且可以激發他們創造力的領導者。
　　奧布賴恩最近對《華爾街日報》（以下簡寫為WSJ）談論了新一代領導者(http://m.muqilin.net/news/news-show.php?id=12555 )的主要特點。經過編輯的對話內容如下：

　　WSJ：如今全球企業面臨的關鍵管理層問題是什么？
　　奧布賴恩：我們客戶面臨的全球性問題是，如何找到以及留住最優秀的人才。這與25年前有非常大的不同，那時候更多地挖人的角度看待人才。
　　其次，就是如何滿足今日人才的需求？
　　第三，人才全球化趨勢方興未艾。我們需要從一個全球性，而非地緣性的角度來看待。這將在未來界定成功。

　　WSJ：這一代員工有怎樣的不同？
　　奧布賴恩：這一代人是在一個經濟上安全得多的環境中長大的。所以他們不會感覺到某種經濟動力，這是第一。
　　第二，他們的成長環境中存在多得不可思議的外界刺激。這意味著，他們對任何事情的專注度比過去幾代人要短得多。
　　第三，如今他們尋求意義的方法非常不同。這一代人對尋求某個領導者而非組織更感興趣。沒有機構忠誠度，人們只會試圖追隨他們的領導者，而且他們“變心”很快。

　　WSJ：這如何改變領導者與追隨者之間的平衡？
　　奧布賴恩：這一代人才和消費者擁有眾多的選擇。力量的天平已經從老板向利益相關者、員工和客戶傾斜。這些因素綜合在一起意味著我們需要一種不同的領導者：一位不僅能夠吸引這類人才，而且能夠留住人才并釋放人才創造力的領導者。不管怎樣，你不能命令別人發揮創造力。

　　WSJ：領導者應該如何應對這些變化？
　　奧布賴恩：對我們每一個人來說，首先應該承認現實。有時候我遇到一些像我一樣頭發花白的男性企業高管，他們對這一代人牢騷滿腹，我對此感到很好笑。看好，世界就是這樣。如果你想成功，就必須停止說教。
　　這很難嗎？這只是不同而已。專制、自上而下的領導模式……采用這種模式的領導者受到贊揚，因為他們無所不知、無所不能──這種領導風格對這一代人來說不合適。這一代人想要的是一位感覺自己并非無所不知的領導者，因為沒有人是無所不知的。
　　因此，他們必須建立高素質的團隊。你需要建立多元化的、包容的團隊。多元化并不止就性別而言（男女皆有是必須的），還意味著將文化背景不同、世界觀不同的人組織在一起。多元化是降低風險的一種途徑，你實際上也許能夠看到主要領導者可能沒有看到的風險。
　　現在的領導者采取一種不同的心態。這種心態看起來謙卑，需要極度的自信。能夠成為這種領導者的人通常都非常堅強。

　　WSJ：你們自己的公司如何培養領導者？
　　奧布賴恩：我們會考慮有潛力的人在職業信譽方面的表現，但坦白講，我們也會冒險。對我們來說，不利因素并不是很大。如果領導者做的不成功，他們可以重新回去做面對客戶的工作。

　　WSJ：領導方面的變化給你們的業務帶來了怎樣的影響？
　　奧布賴恩：這不再只是一個交易型和短期型的行業，許多公司都是這樣賺錢的。我們對于費用的觀點是基于價值的。那些依賴于這個行業中作為中介那部分的公司不會有什么前途，因為對于候選人的甄別正在變成一種商品，這是由信息透明化導致的，領英(Linkedin)就是一個例子。我們這行的公司必須為客戶增加價值。

　　WSJ：中國的高管應該怎樣和年青一代的人才展開合作？
　　奧布賴恩：你需要和當前一代人合作。如果當前的領導層認為他們應該改變這一代人，那么這一代人就會退縮，或者到別的地方去，這對中國來說將是一種損失。
　　這代人的世界觀更為寬廣，他們很了解世界其他地方的動態，我們看到的是一種全球性商業文化的崛起。

　　履歷表
　　教育：奧布賴恩擁有哥倫比亞大學(Columbia University)的MBA學歷和新南威爾士大學(University of New South Wales)的商科學士學歷。
　　職場履歷：奧布賴恩1988年進入悉尼的億康先達(Egon Zehnder)工作，隨后負責了該公司在中國開設分公司的工作。2008年至2014年任公司首席執行長，從2010年起一直擔任全球董事長。在加入億康先達之前，他曾就職于麥肯錫公司(McKinsey & Co.)。

業余愛好：奧布賴恩不出差在外時最愿意和妻子一起享受安靜的時光。他們熱衷于步行探索倫敦和巴黎，夫妻二人還很高興很多年來從沒買過一輛車。