HR們的新煩惱：OKR還是KPI?

    績效管理一直是讓企業HR們憂心忡忡的一個話題，現如今，HR們又多了一個新煩惱：采用什么方法做績效，OKR還是KPI?
 
    在這個圈內人士言必稱OKR的時代，不談OKR明顯是OUT了；談OKR吧，那又從何做起， KPI是否應該下課？面對眾說紛紜，HR們不禁要仰天長嘆：“既生KPI，何生OKR ？”
 
    OKR與 KPI

    OKR表示Objectives and Key Results，即目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR由英特爾于1999年首創，后來被逐步推廣到谷歌、甲骨文、LinkedIn等企業中，現在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。谷歌成立之初便開始采用，近日才曝出。而且，谷歌不僅將其發展成為十分精密嚴謹、完全數值化的內部目標考核制度，更視其為各部門任務協作的重要手段。
 
    在OKR系統下，員工們不但明確自己的任務，同時也能了解他人在做什么。員工首先要制定一個目標，然后設定一系列“主要結果”，可以用來衡量是否已經實現目標。目標關鍵結果的設定要明確，具有可量測性。例如，不能說“想讓網站更漂亮”，而是要說“讓網站的訪問速度提高30%”，或者說“讓用戶交互提升15%”。
 
    KPI表示Key Performance Indicators，即關鍵績效指標，是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系，也是企業績效管理過程中一個實用而且有效的工具，更是績效管理實現過程中的一個重要內容。KPI的本質是一種管理工具，它主要是從結果上來考察績效，不關注過程，一切用指標來說話。
 
    KPI考核的本質是“要我做的事”，OKR考核的本質是“我要做的事”，二者都強調有目標，同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化，最后考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化。

    OKR與KPI的整合運用

    綜上所述，OKR與KPI在績效管理過程中各有所長，不可偏廢，筆者在對幾家商貿、物流類企業的績效管理咨詢過程中，對OKR與KPI進行了整合運用，這樣的方式得到受到了企業的普遍歡迎。
 
    首先，在月度考核中，我們創新性地采用了員工月度工作計劃考核與管理的形式，它是對年度績效考核的補充，考核的內容主要集中在月度工作計劃上。其既是傳統工作計劃管理的延伸，能確保月度工作計劃的科學性，月度工作總結的針對性和月度考核的客觀性，促進企業經營管理效率和效益的提升；也是績效管理中以過程行為與管理性指標，保證和促進年度結果性指標達成的有效方法
 
    第二，在月度工作計劃的內容上，整合了KPI與OKR(或稱為主要工作計劃事項)的內容，如下表所示：對于員工每月重復性的工作內容一般以KPI的形式來體現，設定相應關鍵績效指標的名稱、配分、指標值、評估標準等進行考核，強調用考核量化結果來說話；而對于每月變化的工作目標（O）及其期望達到的關鍵結果（KR）,則體現在主要工作計劃事項（OKR）欄中，同樣也設定相應的配分，對于期望達到的關鍵性目標，則要求說明“何時？做成何樣？達成何成果？”，要求可衡量化（量化、或行為錨定化）。在這張月度工作計劃中，OKR部分不僅對與當月期望達到的過程性、行為性的目標與關鍵結果進行了明確定義，而且對KPI指標的達成提供了有力的支撐。通過這種形式，形成了對KPI與OKI的整合運用。

    例如，在筆者近期輔導的一家獵頭企業中，人力資源部門本月的一項關鍵目標（O）是“形成某業務流程落地實施方案并正式公布實施”，其對應的關鍵結果（KR）體現在：1、組織對流程落地實施方案的會審，2、在公司內部發布實施。根據重要性對這兩項關鍵結果分別設定得分規則，就可以激勵和引導人力資源部實現“形成某業務流程落地實施方案并正式公布實施”這一本月關鍵目標。
 
    第三，在月度工作計劃考核與管理中，我們輔導企業采用績效會審的形式來強化績效管理的效果。
    績效會審的真正目的在于：1、建立績效體系落地運行機制，將績效管理融入企業日常管理中；2、切實提升各層級管理者的績效管理能力3、形成建設性地質疑、反思，共同關注企業整體目標的績效文化。
    績效會審的具體操作規則可參考筆者之前的文章《企業績效體系落地的加速器：績效會審機制》，重點強調過程公開、結果才會公平的原則，績效會審的過程也是對企業每月工作計劃在上下級之間、平級之間通過溝通達成共識的過程。
 

在當今不確定的時代，各種創新思想層出不窮，企業的績效管理同樣也需要新的思維，相信OKR與KPI的整合運用，一定會給企業績效落地帶來意外的驚喜！