對于缺乏人才的中小企業而言，基數小但發展快、缺現金而潛力大，因此眾多中小企業將吸引、保留和激勵人才的目光放到股權激勵上。正是沒有辦法拿出大量現金、通過品牌來吸引、激勵高素質的人才，因此要通過股權激勵方式、用企業的未來凝聚急需的核心人才，這是大型企業所無法比擬的；大企業基數大、但成長速度有限，而且既成的股權結構缺乏靈活的股權激勵空間。
但是，中小企業股權激勵也存在著巨大的風險。當然，對于那些歐美成熟市場經濟國家的中小企業，一方面國家具有明確的法律規范、同時社會具有公司治理文化傳統、還有大量的中介機構服務，股權激勵可以規避諸多風險。相反，由于國內中小企業往往操作不規范，而且中小企業老板在股權問題上往往諱莫如深、密室謀劃，因此往往為將來的種種問題埋下隱患。
比如，某企業引進了一位著名職業經理人，根據談判，經理人拿出80萬現金獲得了幾位大股東向其授予的15%的股份；但是，開始工作之后才發現現有股東與該經理人的經營思路和管理風格存在一定差異；經過將近兩年的磨合以后，雖然配合逐漸成熟，但顯然兩者仍存在諸多問題，企業發展也并未取得預期業績；在此情況下，經理人選擇退出，并與股東就退出價格問題進行了談判，企業支付了較進入成本更高的贖回成本，而且對企業經營也產生了一定影響。
通過這個案例，可以發現，股權激勵必須做對、做好，才能達到預期效果。
1、選對人
什么樣的人才能獲得股權激勵？能力是很重要的一方面，更關鍵的另一方面是，是否認同企業的未來、是否能與企業現有股東相匹配、是否能夠與企業長期共同發展。
從能力角度來看，必須是企業發展中所極度欠缺的短板，通過這種高成本的方式獲得核心人才，他也必須能夠大步地促進企業發展。這種方式與企業接受風險投資是一樣的道理，因此企業也應當以引入風投的謹慎來對待這件事情。
而從第二方面來看，如果該人才不認同企業未來，與現有股東無法匹配，也無法與企業長期共同發展，那么該人才引進卻可能構成企業巨大的隱患，正如前面那家企業所面臨的問題一樣。當然，任何人都不可能絕對保證這一點，而且情況的變化也可能引發引進的人才和股東之間的變化，但企業應當在后續各個方面做出安排。
2、選對方式
股權類別有多種，比如期權、期股、實股、虛擬股權等等；受讓方式也存在多種，比如現金購買、折價購買、分紅購買等多種方式。因此，企業要根據具體情況進行選擇。比如對于高級但非核心的人才引進，則可采用虛擬股權，參與分紅、但無相關權利，這是一種最為靈活的安排，但激勵效果也最差。而相應地，受讓人可以以現金全價購買實股，這種方式也就表示他將自己和企業緊密地結合在了一起，這已經構成他的一項重要投資。
股權類別和受讓方式可以進行靈活的組合，這樣就產生出多種激勵效果的股權激勵方式。當然，無償受讓并非不可以，尤其對于核心人員并不提倡，因為這種方式實際上是以一種無代價的方式獲得，出資與上山入伙納個“投名狀”的意義是一樣的。
3、分階段授予
股權授予也可以分階段授予。分階段授予實際上給企業和引進人才一定空間，允許雙方近距離地深入地考察和磨合。除非“一見鐘情”——當然其概率一般(續致信網上一頁內容)較低。所以，可以約定分階段的授予模式，并約定條件和相應授予的比例——這些在規范的期權操作中是基本內容。分階段授予則給企業和人才一個更長期的考核、驗證的理性思考過程。
企業在引進高級人才問題上，往往有一種既自卑又焦慮的心態，將某個人才看得很重，又擔心自己廟太小、條件談不攏，等等。實際上，人才引進雙方完全是一個平等的、理性的決策過程，尤其是被引進的人員也必然對得與失進行了深入思考，這就是一個叫做“對價”的過程。
4、與業績掛鉤
股票激勵應當與受讓人的業績掛鉤。也就是說，要拿業績來說話；而一旦做出業績，那么受讓人也完全是得其所哉。這恐怕是任何企業都會想到，但是問題是，由于對績效本身、以及影響績效的若干因素的變化，可能造成不同結果。比如權力邊界沒有劃清楚，當初談好的分工在具體執行中卻往往相互掣肘，沒有辦法施展；再者，受到政策影響、行業大勢等的影響，造成未達到績效目標；當然也存在相反的情形，行業爆發期也可能讓其搭上順風車，業績大增，此種情況下老板是否愿意兌現呢？
這些不成為問題的問題似乎也成了問題，至少會在不同人的不同立場上看來各具理由，難以簡單評判。
但這說明，很可能企業在人才引進中并沒有做系統思考。我認為，一個人才的引進，其目的絕非僅僅是銷售額這類財務業績；更重要的是仔細分析企業發展所面臨的瓶頸問題，或者短板，通過人才引進打通瓶頸、彌補短板。如果借用平衡計分卡的描述方式，不應當是財務指標，更應當關注客戶、運營、學習成長這類驅動指標，比如某個人才引進要建立起企業營銷體系、或者研發體系等等。當然，財務評價是絕對必要的，但絕對不是唯一。
5、服務時間約定
服務時間也應當成為股權授予中一個非常重要的環節，這個時間實際上構成了雙方對自己付出與所得的一個時間邊界。過于寬松的時間限定、甚至沒有明確的時間限制，都是不合理的，如前面所引述例子，這時雙方都會對未來的預期變得非常隨意。在很大程度上能，服務時間的約定實際上構成了雙方對企業發展目標達成的心理契約，或者說，服務時間就是企業某一階段目標實現的時間，那么雙方就能在這個時間內對績效、付出、收益進行平衡。
6、退出安排
中小企業的老板是絕對的核心，在這個角度上看，老板是一個資源整合者的角色，整合資本、人才以及其他生產要素，因此也就必然出現一個人員的持續流動。用一句似乎絕情但又絕對正確的話來說，就是“不同的階段團結不同的朋友”。正是這個原因決定了，企業必須對人員的退出方式作出合理安排。實際上，退出方式對企業是有不同成本代價的，而對人才則也存在不同的代價和收益，其關鍵是平等、好合好散。
如果雙方達到預期的正常退出，可適當寬松；而未達到預期的非正常退出，則應當對違約方進行適度扣罰。但總的原則是，企業付出相應代價，退出人員不要帶走企業股份。某些時候，企業一次性支付大量現金可能存在困難，可約定規定時間內的分次支付和退出；而由于大量中小企業并未實現上市，股價難以核定，還必須對股價的計算作出約定。
總之，中小企業在使用股權激勵的時候，必須謹慎操作，切勿傷人傷己。
