如同人的成長一樣，每一家企業(yè)的成長也需要經過必須的階段，成長的煩惱將貫穿于企業(yè)的整個發(fā)展過程。在線性發(fā)展模式的作用下，成長企業(yè)的管理問題往往都是逐步遇到、逐步學習解決的。
而如今，在新興技術的推動下，“快公司”現象卻越來越成為常態(tài)。全新的商業(yè)模式可以借助眾包開放、平臺戰(zhàn)略、免費模式等多種形式來快速獲利。它們有的甚至一夜成名，估值上億美元，其發(fā)展方式和業(yè)績表現備受市場矚目。但與此同時，對于這類成長企業(yè)而言，人員和業(yè)務的急速發(fā)展，過早地帶來了諸多未曾面對的管理難題，而這一點卻并未得到市場和投資者應有的重視。
這種矛盾局面所反映的事實是，一方面，管理研究和傳播工作的步伐理當順應市場變化做出調整；另一方面，成長企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家也必須改變處理管理問題的方式。
對于成長企業(yè)而言，管理者的任何一項決策都可能給企業(yè)帶來巨大的機遇和風險，管理者必須借助相關管理知識和經驗謹慎決策。如何才能在業(yè)務大發(fā)展的同時，防范和解決好可能出現的管理問題呢？“快公司”現象是不是會帶來“快管理”呢？德勤公司最新編著的《成長企業(yè)的管理》認為，成長企業(yè)繼續(xù)成長的關鍵在于，如何利用現有的有限資源，來盡可能地實現收益的最大化和風險的有效管控。就此話題，我們專訪了德勤中國成長企業(yè)市場與服務主管合伙人周錦昌、德勤企業(yè)成長學院院長許堅真。
成長企業(yè)的不同發(fā)展路徑
HBR中文版：過去的成長企業(yè)很多都是線性發(fā)展,而現在的成長企業(yè)很多是跳躍式發(fā)展，中間可能還有交叉回旋的方式。你們如何看待這兩種不同的發(fā)展方式？
周錦昌：確實存在所謂“快公司”的情況，但我們不能片面地觀察某一家成功的創(chuàng)新公司，因為很多企業(yè)家都是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他們在此之前就有很長時間的歷練，積累了很多實戰(zhàn)經驗和想法，也應對過不同的管理問題。這對于后期創(chuàng)立的成長企業(yè)是大有裨益的。此外，過去的成長企業(yè)之所以難以出現跳躍式發(fā)展，這很大程度上與互聯網經濟尚未普及有關。如今互聯網技術極大地拉近了人與人的距離，已經不僅僅是簡單的IT系統，而成為最基本的經濟元素之一，對市場環(huán)境、商業(yè)模式產生了很深遠的影響。
許堅真：現在企業(yè)的成功不能按傳統方法去做，需要好的商業(yè)模式加上營銷方面的創(chuàng)新等新方式來實現。在我們接觸的很多企業(yè)中，包括BAT，他們每個階段都有不同問題，會碰到各種各樣的問題。由于是跳躍式發(fā)展，面臨的問題確實可能會更多一點，但其實這都是很正常的，因為遲早會遇到，現在不過是提前了而已。對于成長企業(yè)及其企業(yè)家來說，關鍵還是要把握住每個階段重大風險是什么。各種資源總歸是有限的，不可能面面俱到，而應該把重要資源分配到風險最大的地方、最重要的地方去管理好。不論發(fā)展方式是怎么樣的，這才是最為重要的。
HBR中文版：對于過去的成長企業(yè)來說，由于是線性發(fā)展，企業(yè)管理方面通常是“先買票再上車”，而現在的成長企業(yè)則是“先上車再補票”。這兩種由不同發(fā)展方式帶來的管理模式，有沒有可以交叉借鑒的地方？怎么控制其中的風險呢？
許堅真：現在很多企業(yè)確實是這樣做的。對于不同的企業(yè)，不同的行業(yè)，選擇不同的管理方式是無可厚非的。年輕一點的創(chuàng)業(yè)者很多都是“先上車再補票”，在摸索過程去探索成功。形成這兩種不同管理方式的原因，一方面還是市場環(huán)境本身變化太快，另一方面就是，創(chuàng)業(yè)者本身還不成熟，他們一開始很熱忱，對風險的敏感度還比較弱。這種情況下，能不能把成長企業(yè)管理好，就存在運氣的成分了。如果創(chuàng)業(yè)者不及時“補票”，把管理漏洞補上，而一直滿腔熱情不顧旁邊一頭扎進某個單一方面，風險就會很高。我對這種創(chuàng)業(yè)者的忠告是，你可以去冒險，但必須知道風險在哪里，一旦出現問題你會有什么損失，應該提前做好準備。
HBR中文版：也就是說，成長企業(yè)必須準備一個預期方案，不管是選擇“買票”、“補票”，還是“逃票”的過程。
許堅真：是這樣。我曾經到一家公司參觀的時候，看到他們掛的一個口號挺特別，是說“先完成、再完美”。我覺得這很有道理，成長企業(yè)要小步快跑，快速試錯。世界上不會有完美的事兒，所以“先買票再上車”在某種意義上來說是不可能的。企業(yè)能夠做的，就是盡早完成管理框架的搭建、發(fā)展進程的推進，然后再慢慢完善完美，你要很快地試錯，但市場往往只給你一次錯的機會，不能再錯。這種“先有后優(yōu)”的思想，對于成長企業(yè)來說，不失為一種借鑒。
風險管理的關鍵是戰(zhàn)略和價值思維
HBR中文版：您提到，不管線性還是跳躍其實無所謂，關鍵是要把握好風險，現在這些成長企業(yè)在風險控制方面有哪些比較大的欠缺？
許堅真：一個企業(yè)的成長實際上也是一個企業(yè)家的成長。很多企業(yè)家在剛剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，看的都是比較正面的東西，他會覺得這個市場是好的、自己的商業(yè)模式是好的。只有當碰到困難的時候，企業(yè)家才會停下來思考風險問題，風險意識才會慢慢加強。因此，我覺得，彌補風險管理意識欠缺的方式，第一步就是在實戰(zhàn)中鍛煉提高自己的風險管理意識；第二是要學習使用各類風險管理的手段。對于成長企業(yè)來說，內部管控基礎一定要打好，因為有些風險不是僅靠內部管理能夠解決的，還需要一些綜合性應對的方案，當然要根據不同的情況，去制訂自己綜合性應對方案。雖然說現在企業(yè)成長會很快，但是其實對于一個企業(yè)家要求是更高了。
HBR中文版：對于成長企業(yè)來說，一個可能常犯的錯誤就是短視行為，它可能會注重銷量或者市場占有率，怎么避免短期主義行為？如果片面追求短期利益，這其實是從側面放大了經營風險。
周錦昌：人們往往有一種慣性思維，認為企業(yè)的長期利益和短期利益是沖突的。但實際上，對于成長企業(yè)來說，自己規(guī)模很小，經不起風險，正確的做法是把短期利益積累起來變成自己的長期利益，這是一種正確的做法。這其中，堅持很重要。很多如今巨頭式的企業(yè)，也都是堅持下來的結果。這實際上就是一種長期主義和戰(zhàn)略眼光。經營管理過程中會有很多因素影響長期堅持，但犯錯誤或者失敗不是大問題，而是能否及時診治糾正。
許堅真：無論短期長期，首先要明確，企業(yè)發(fā)展不可能一切順遂，肯定會碰到困難。因此，我覺得應該是堅持加創(chuàng)新。堅持就是要堅定方向，創(chuàng)新則是面對移動互聯網時代的必須姿態(tài)。企業(yè)一方面要堅持，一方面又要敢于否定自己、顛覆自己，找到更好的產品和商業(yè)模式。只有不斷的演進，才不會固化僵化，才不會被短期主義絆住手腳。
HBR中文版：每個企業(yè)在經營過程中都會面臨各種各樣的風險，成長企業(yè)在風險管理的時候應該平衡哪些因素？
許堅真：當企業(yè)在追求擴張速度或者規(guī)模的時候，涉及到如何和企業(yè)管控做到平衡，這可能是成長企業(yè)和企業(yè)家經常應考量的問題。在同樣一個行業(yè)里，不同的企業(yè)戰(zhàn)略會帶來不同的風險，企業(yè)應該從自身戰(zhàn)略和價值出發(fā)，去思考哪些是重要風險，會如何影響其發(fā)展。另外，成長企業(yè)更要考慮這些風險是不是它可承受的。我們經常說高風險高回報，特別是對于成長型企業(yè)而言，成長一定是有風險的。因此，我們強調的是風險的價值管理，不是說碰到風險就不做了，而是說去分清楚哪些是風險、哪些是重要風險、如何管理好這些風險。這應該成為成長企業(yè)風險管理的主要理念。
HBR中文版：在眾多風險中，人員團隊的高流動性是其中重要表現。你們有沒有什么建議或措施可以降低人員流動的風險？
許堅真：人才問題確實是成長企業(yè)經常碰到的大問題。但實際上，老板開始創(chuàng)業(yè)的時候，就應該想到人才隊伍的長期培養(yǎng)和穩(wěn)定，不能出現了人才流失危機的時候才去做。在這個過程當中，需要一個全方位的人才資源規(guī)劃，比如，要從人員發(fā)展、事業(yè)發(fā)展的角度，不斷給予員工充電培訓的機會。現在員工追求的不僅僅是報酬、收入，年輕人更希望得到是一種不斷的更新，得到市場的認可、企業(yè)的認可。對于那些特別重要的人才、重要關鍵性技術人才，應該將其加入到股權激勵當中來。
周錦昌：一個員工選擇去某某公司工作，而不留在另一家公司，這中間可能并不一定是選公司，而是選老板。他們不僅是為了薪酬，也是為了學到更多東西、為了找到志同道合的人一起工作，所以，企業(yè)家領導力如何是很重要的問題。要防止人才流失，同樣必須加強企業(yè)家自己的成長。
