薪酬診斷是企業人力資源發展的必要手段，同時也是企業在運行中常常忽略的環節。那么，如何發現企業薪酬診斷中常出現的問題并及時加以解決呢？
做好薪酬診斷要注意的五個維度
如何科學地進行薪酬診斷，節省企業成本，提高人力資源投資回報率，是現代企業薪酬管理的目標和工作重點。合適的薪酬診斷方法，能夠幫助人力資源工作者甚至企業管理者，深度挖掘現有薪酬體系存在的問題和薄弱環節，并且分析數據背后所產生的原因，看到優化空間和方向，提高企業薪酬管理水平。薪酬診斷是企業人力資源發展的必要手段，同時也是企業在運行中常常忽略的環節。筆者結合多年薪酬診斷實踐，總結了企業薪酬診斷中常出現的問題及對策，形成了五大數據化維度審視企業薪酬管理法。以此提供企業自檢及自我審視，促進人力資源管理提升。
薪酬診斷五維度，即競爭維度、戰略維度、財務維度、員工維度和平衡維度。
競爭維度——薪酬外部競爭力精準定位
競爭維度主要涉及通過在同行業、同地區、同崗位之間進行薪酬調查，應用標準、規范的渠道以及專業的統計方法，收集市場上雇主薪酬數據并做出判斷，是一個系統的過程。通過對薪酬數據的分類、匯總和分析，形成能夠客觀反映市場人力資源用工環境成本現狀的薪酬調查報告。通過薪酬調查，企業可以將自己的薪酬數據與市場數據進行有效對比，由此可以檢視出企業本身薪酬水平、結構、漲薪幅度等競爭性是否與外部市場匹配。
在競爭維度里，微觀數據方面包括薪酬回歸分析、市場薪酬結構分析、職位薪酬數據分析和職位薪酬偏離度分析等。回歸分析法是統計學應用于管理學中最常用的數據分析方法之一，職位等級高低與薪酬多少成正比例關系，也就是說，職位等級越高的員工，拿到的薪酬也就越多，反之亦然。因此，薪酬分析中，一般利用對自變量（職位等級）和因變量（薪酬）建立回歸統計模型進行分析。薪酬回歸分析更直觀地表現出市場薪酬規律性分布，方便企業進行競爭性的檢測。
薪酬偏離度是人力資源工作者在薪酬分析中常常忽略的一個因素。結合外部的回歸分析進行崗位薪酬的偏離度分析，能夠更加有的放矢地選擇出核心崗位外部薪酬競爭差異，是從面到點的診斷分析行為。通過對大量數據研究分析發現，薪酬偏離度達到30%以上，崗位人員離職意向將明顯增強。比如經過對某企業職位薪酬偏離度進行分析，得出其人力資源專員的中位值偏離度已經達到-35.5%，應當進入人力資源風險管理系統，因為已經構成離職風險。
戰略維度——傳遞戰略思維，薪酬杠桿作用凸顯
企業根據自身經營目標和戰略，制定相應的薪酬戰略和行業薪酬定位。結合企業經營目標和市場定位、所處發展階段、薪酬支付能力、公司文化特點等，確定企業在同行業中的薪酬水平。企業處于不同發展階段可以采用不同的薪酬戰略和參考不同的薪酬口徑。在同一個公司內，也可能存在多種薪酬戰略。不同的業務單元可能處于不同的生命周期，因此應對不同的業務單元或職能部門制定不同的薪酬戰略。如很多人將薪酬戰略總是理解成薪酬領先型戰略、跟隨型戰略和混合型戰略等，這僅僅是反映崗位薪酬水平的初、中、高，完全忽視了薪酬戰略的其他定位。其實，薪酬戰略維度包含的內容不僅僅是薪酬水平一個因素。筆者整理出薪酬戰略維度中需要完善六大策略，即成本策略、水平策略、架構策略、差別策略、增長策略和支付策略。
在戰略維度里，設計高管薪酬時，尤其要充分理解企業戰略。高管薪酬與員工薪酬有著本質的不同，不可簡單地從水平、結構角度切入。筆者經多年管理咨詢發現，從戰略績效角度予以考慮，更適合找到高管薪酬設計的指導思想。
財務維度——健全風險管理機制，薪酬管理量本利博弈統一
財務維度主要是從成本和控制監測方面對薪酬進行診斷，一般診斷周期與薪酬發放周期一致，并且略有提前。而到一個財年結束時，要進行全年的盤點，以便制定新一個財年的規劃和戰略。財務維度里，主要有五大微觀指標，即薪酬總額占營業收入比例、薪酬總額占營業支出比例、各薪酬組合占薪酬總額比例、薪酬福利總額增長率和人力資本投資回報率。
財務維度的五大微觀指標在操作時，一定盡量再細分指標。比如，以各薪酬組合占薪酬總額比例為例，不僅可以簡單地分解成基本薪酬占薪酬總額的比例和浮動薪酬占薪酬總額的比例，通過層級也可以細分為高管薪酬總額占薪酬總額比例、中基層管理人員薪酬總額占薪酬總額比例，或者各項福利費用占薪酬總額比例等。同時，結合企業歷史情況和競爭維度，充實內部外部市場數據，與企業現狀進行對比。完善的細分數據，將更好地體現薪酬成本把控的細節，為人力資源管理決策提供更準確的數據分析。
值得一提的是人力資本投資回報率，指標計算公式=企業利潤/員工薪酬福利總和。人力資本投資回報率反映企業在雇用員工身上財務投資的回報率。公式的分子反映了調整后的利潤，即員工給企業創造的總產出。分母則體現了員工的總支出。二者相除反映了人力資本投資的回報率，其理想的數字是在市場的75分位以上。
員工維度——直面員工心理，解決盲點數據
員工維度是定量和定性結合的一種薪酬診斷方式。這里提供四種微觀指標，即薪酬滿意度、離職調研、績優員工訪談和環境影響調研。
訪談和問卷調研是傳統調研方法，企業可以引入第三方咨詢公司，在無利益沖突的情況下進行，使得獲取的數據更真實，更能了解員工的真實想法。也可以進行有針對性的調研，一般情況下，核心員工和新進員工比較愿意暢談自己對企業的看法。
首先要進行問卷的設計，一個科學、嚴謹、邏輯清晰的調研問卷是要花費一定量的時間成本的。比如在薪酬滿意度這個指標上，可以分為三個計量項目，員工對整套薪酬體系的滿意度、員工對薪酬價值的滿意度和員工對薪酬類別的滿意度。評價方式上，筆者建議采用李克特量（Likert Scale）五點量表，其中5分代表“非常滿意”，逐次遞減，分數越高，表示該項目滿意度越高。問卷調查之后，針對數據分析顯示出的典型問題，可以組織部分員工進行個別訪談，進一步了解深層次的原因。
平衡維度——內部比較是產生內部公平的重要途徑
最后的平衡維度主要診斷薪酬體系的內部公平性。包含三個基本分析指標，即內部等級薪酬分析、各部門占比分析和內部薪酬差距（相對和絕對）。
圖4是某企業的內部等級薪酬分析，可以看出紅框括起來的范圍內，薪酬密集，等級間重疊度較高，而3到10級正是企業的中、基層人員。這種情況下，優點是薪酬成本控制較好，但是對于崗位和人員個體晉升起到了一定的限制作用。還有17級那里，紅圈括起來的一個高值，可能是歷史原因或者不計成本引進的人員，顯然對薪酬體系整體性產生了特例。這些都是在內部等級薪酬分析中可以直觀地看到和發現的，應當及時采取措施予以處理，避免薪酬體系逐漸凌亂而不好控制。
內部相對和絕對的薪酬差距是兩個對薪酬水平幅度設計的主要參考依據，理想情況是，相對薪酬差距在10以內被認為是最公平的狀態，而中國企業的普遍情況卻是幾十倍甚至幾百倍的薪酬差距。逐漸增長的基層員工成本也體現了縮小薪酬差距是一項人力資源管理的重要工作。
薪酬體系作為企業各項管理體系之一，與企業其他體系形成相互配合的系統，成為企業實現戰略目標的杠桿。薪酬問題也歷來是員工最關注的熱點問題，在薪酬變革和動態持續調整中，難免會出現一些針對性不強，戰略關聯度不夠等問題，導致變革或者調整的失敗。此時，就需要通過薪酬診斷來發現企業薪酬管理中的問題，人力資源工作者必須高度重視薪酬診斷在企業薪酬管理中的作用，也只有對企業進行了客觀合理的薪酬診斷才能確保及時反映企業人力資源現狀，為人力資源管理決策形成依據，從而推進人力資源變革發展，達成人力資源戰略。
