打造一個企業(yè)的核心團隊是個永久不過時的話題，做大、做強及更好發(fā)展。在原始氏族部落的首領，首先要考慮讓部落所有的人免于饑寒交迫，免于外來族群的侵略、奴役和殺戮。因此，各部落自發(fā)選舉有能力、有威望的賢能之人來擔任頭領，確保族群的生存與持續(xù)發(fā)展。而他們選舉頭領的標準，則是依據(jù)他們所感知的自然力量的品行，其中最為突出的就是大公無私。原始部落的人深知頭領品德的重要性，頭領的素質決定了他們的生與死，領導與被領導始于“信任”，所以信任是人類組織的第一基礎。

    管理中首先要解決，但也最難解決的問題其實是信任問題，如何解決信任問題呢？俗話說得好，疑人不用，用人不疑。調查顯示有超過20%的職場人士對自己的直接上級不信任。在調查中，能夠非常信任上級的員工只占一成多?？赡苡腥擞X得員工信不信任對領導者來說無關緊要，因為員工必須按照領導者的意愿行事。但事實是，員工對上級的信任與否決定其表現(xiàn)。對領導層缺乏信任，員工行為就會短期化——缺勤增加，拖延工作，準備后路，把建立對外關系看得比公司利益更重，要求短期現(xiàn)金報酬……這些短期行為會直接影響到團隊績效和部門效益。

有著“領導力教母”之美譽的著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，信任不是你的事或我的事，信任是我們共同要做的事?，F(xiàn)在很多企業(yè)主抱怨這個員工陰險狡詐，那個員工背信棄義，沒人值得信任。此時想一想，你是否給了其足夠的信任？你自己也是否值得別人信任？只有當信任產生互動，信任的力量才會產生，組織才會變得強大。提出“管理得少就是管理得好”這一觀點的美國通用電氣CEO杰克韋爾奇曾經(jīng)自豪的說：“我信任我的員工，他們也信任我”。從社會資本的角度看，企業(yè)擁有五種“精神財富”，分別是顧客對企業(yè)的信任、合作伙伴對企業(yè)的信任、員工對企業(yè)的信任、股東對企業(yè)的信任以及社區(qū)對企業(yè)的信任，五種信任加起來之和才是企業(yè)的立身之本。而這五種信任當中，員工對企業(yè)的信任又是本中之本，萬源之源。

作為一個領導者，只有值得信任才能服眾。《論語·學而》中說：領導者一定要在取得下屬的信任之后，才能分派下屬去工作，否則下屬就會認為上司是欺負他，就是要讓他受累呢；對待上司也是一樣，首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的過錯，否則上司就會認為是在詆毀他。(【原文摘注】子夏曰：“君子信而后勞其民，未信，則以為厲己也；信而后諫，未信，則以為謗己也。”)

信任是相信他人在某些方面具有相應的能力、品格或承諾的一種托付。要取得其他人的信任，就必須做出讓其他人信任的事情來，以證明你擁有這樣的能力、品格或承諾——信任不是說出來的，一定是做出來的。在中國，“信任”常常迷失在不切實際的浪漫化設想當中。這會導致黑白分明的極端看法，完全信任或者完全不信任，而不能看到信任從來是在兩者之間。譚小芳老師認為，某種意義上信任是最強有力的監(jiān)督，“信任就等于監(jiān)督?！蔽覀儾⒉辉噲D浪漫化信任，描繪信任的烏托邦，而是有著非?，F(xiàn)實的目標——完成任務。

“信任是放棄對他人的監(jiān)督，因為能預料到他人具有相關的處事能力、高尚的品德和良好的意圖?！比R恩哈德這樣定義信任，我們無法監(jiān)督，不能監(jiān)督，也不應監(jiān)督?，F(xiàn)在，企業(yè)家、經(jīng)理人領導大量的員工，但我們能知道他們在做什么嗎？他們是否在努力工作嗎？他們都坐在那里。除了用信任來協(xié)調他們，沒有其他的辦法。

多家私企存在著大量的不稱職者，因人設崗的情況十分嚴重，“人才”的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領導的親疏遠近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發(fā)展日益侏儒化。

　信任的大敵是極端的完美主義者，除了他們自己，他們不相信別人有完成任務的能力，他們事必躬親，對別人做的事總能找出錯誤、找到缺陷。其實，辯證地看——對于民營企業(yè)而言，規(guī)模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當規(guī)模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢必會對企業(yè)造成不可彌補的損害。

如果說私企任人唯親是對“外人”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產，而是各自為政建起為“將來”作后盾的“保障”，這種極端自私的行為，危害著整個企業(yè)的發(fā)展！

堅持“任人唯賢”，反對“任人唯親”。這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉藴蔬x拔干部的基本準則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢？有的領導干部擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢？

　在這里，譚小芳老師與您分享一個案例：王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源——l984年該公司的營業(yè)額高達33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實力雄厚——而是缺乏社會資本，缺乏將公司內部員工相互凝聚的社會基礎。受中國傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對家族外的美國高層主管不放心，也不信任。因此，當外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時，他便把公司大權交給自己的兒子，而本應繼承權力的美國經(jīng)理卻遭到了冷落，結果導致許多有才華的經(jīng)理人在關鍵時刻離職而去，使公司業(yè)績一敗涂地，到了不可收拾的地步。

　眾所周知，中外企業(yè)在選拔接班人的時候都面臨兩難，任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題，關系企業(yè)的生存；后者解決能力，關系企業(yè)的未來。對于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠也不行，這像個坐標系的兩維，能力和忠誠，要找到平衡點，形成組合才行。我一直認為，對高層領導人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣，還指對文化的認同和秉承，對企業(yè)的忠誠度。選拔領導人要以德為先，以能為基。有一種力量叫信任——每一個組織或個人，都應該樹立誠信意識，也應該意識到“信”的力量。