民營企業(yè)的績效考核是個(gè)大課題，因?yàn)樗婕靶匠攴峙?/span>和員工切實(shí)利益。實(shí)踐證明，想要做好績效考核，分層分類績效考核是個(gè)非常可行的思路。

　　第一點(diǎn)，分層分類的依據(jù)是什么?

　　大家都知道，企業(yè)是個(gè)以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織。對(duì)這個(gè)概念，可從兩方面來加以理解：一方面，它既然是個(gè)組織，就必然涉及組織架構(gòu)的問題;一方面，它是個(gè)要賺錢的組織，就必然涉及人工成本控制的問題。這兩點(diǎn)，都和我們要談的考核有關(guān)系。

　　企業(yè)的組織架構(gòu)，有層次之分，這是稍具規(guī)模企業(yè)都需具備的基本組織形態(tài)。也就是說，任何組織的結(jié)構(gòu)都是有層次的，譬如我們平常說的決策層、管理層、執(zhí)行層。這是我們考核要關(guān)注的分層的問題。

　　企業(yè)不僅有層次之分，還有崗位之分，又因?yàn)閸徫恍再|(zhì)不同，就出現(xiàn)了崗位類別的問題。如管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位、勤務(wù)崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識(shí)、能力、體力的人與之相匹配，另外還會(huì)涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此，企業(yè)中的員工也就有了不同的類別。

　　分層是由企業(yè)的組織架構(gòu)所決定的，不同層次的員工所擔(dān)負(fù)的職責(zé)和任務(wù)是不同的;分類是由崗位性質(zhì)所決定的，不同崗位對(duì)員工的基本要求也是不同的。在此前提下，我們就可以有針對(duì)性地制定績效考核方案，實(shí)現(xiàn)分層分類的考核。

　　第二點(diǎn)，分層分類考核應(yīng)如何進(jìn)行?

　　根據(jù)上面的分析，我們就可以針對(duì)不同的類別和崗位，分別制定差別化的績效考核措施。下面談?wù)劽駹I工業(yè)企業(yè)的一般做法。

　　從分層考核方面來講，可以分別制定決策層、管理層、執(zhí)行層的三種不同考核方案：

　　一是對(duì)決策層，可以采取年薪制的辦法，除常規(guī)管理事項(xiàng)考核外，更應(yīng)該加大對(duì)效益指標(biāo)的考核。過程很重要，但結(jié)果更重要，對(duì)決策層必須建立以結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度，將他們的利益與企業(yè)的利益緊密相連。

　　二是對(duì)管理層，也就是企業(yè)中的中層，包括部門的負(fù)責(zé)人，分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，也可以包括車間主任，以及工程技術(shù)人員等，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)他們的過程考核，將主要的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行量化，并進(jìn)行全面考核，同時(shí)要降低效益指標(biāo)的權(quán)重，以發(fā)揮他們把控日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的工作主動(dòng)性和積極性。

　　三是對(duì)執(zhí)行層，也就是各個(gè)系統(tǒng)中的普通管理人員及操作人員，考核應(yīng)側(cè)重兩個(gè)方面：一是以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容的考核，并制定具體詳細(xì)的節(jié)能降耗激勵(lì)措施，讓大家看得見、夠得著、做得到;二是以員工行為規(guī)范為主要內(nèi)容的考核，也就是企業(yè)制度執(zhí)行與落實(shí)情況的檢查，這有利于良好企業(yè)文化的形成。

　　從分類考核方面來講，可以結(jié)合薪酬制度設(shè)計(jì)，分別制定管理類、生產(chǎn)類、銷售類人員的三種不同考核方案：

　　一是對(duì)管理類崗位，實(shí)行崗績工資制。崗績工資制是崗位工資加績效獎(jiǎng)金的方案，考核的對(duì)象是部門，考核的內(nèi)容是主要任務(wù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。崗位工資是留人的，績效獎(jiǎng)金是激勵(lì)的。崗位工資可結(jié)合當(dāng)?shù)赝悕徫凰竭M(jìn)行確定，績效獎(jiǎng)金應(yīng)根據(jù)企業(yè)整體運(yùn)行情況進(jìn)行確定。

　　二是對(duì)生產(chǎn)類崗位，實(shí)行計(jì)件工資制。計(jì)件工資能夠非常直觀地反映個(gè)人付出與回報(bào)的緊密關(guān)系，并且體現(xiàn)在當(dāng)月兌現(xiàn)，起到適時(shí)激勵(lì)的目的。考核的對(duì)象是每一個(gè)的生產(chǎn)單元，考核的主要指標(biāo)是產(chǎn)量，輔助指標(biāo)是能耗、物耗、質(zhì)量、安全、環(huán)保等。計(jì)件工資水平也必須結(jié)合當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場價(jià)位進(jìn)行確定。

　　三是對(duì)銷售類崗位，實(shí)行提成工資制。提成工資制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易過高，可按照當(dāng)?shù)厣钯M(fèi)的水平來確定。考核的對(duì)象是銷售業(yè)務(wù)人員，考核的主要指標(biāo)就是銷售量，也可以按照銷售量和銷售額兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行復(fù)合考核。

　　第三點(diǎn)，考核應(yīng)該注意的幾個(gè)問題

　　有很多企業(yè)，績效考核的實(shí)施效果不好，或者考核干脆無法進(jìn)行，分析起來，以下幾個(gè)問題需要特別注意：

　　一是清楚考核目的。作為企業(yè)中的績效考核，其目的就是怎么把“錢”分好，分的上下左右沒有太大意見，這樣才能起到考核的激勵(lì)作用。企業(yè)層面的績效考核，其考核對(duì)象是團(tuán)隊(duì)，而不是員工個(gè)體，這也是很多企業(yè)把考核針對(duì)員工個(gè)人而導(dǎo)致考核失敗的原因。

　　二是把握好系統(tǒng)平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執(zhí)行層的收入差別，另方面要把握各個(gè)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)板塊的綜合平衡。尤其在計(jì)件工資考核方面，正常生產(chǎn)情況下如果業(yè)務(wù)板塊之間出現(xiàn)較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。

　　三是關(guān)注上下一體。所謂的上下一體，也就是無論管理系統(tǒng)，還是供銷系統(tǒng)，還是勤務(wù)系統(tǒng)，都必須與生產(chǎn)系統(tǒng)緊密聯(lián)系。作為生產(chǎn)性的企業(yè)，只有生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行，才是其他各項(xiàng)管理的價(jià)值和意義所在，也才有各個(gè)系統(tǒng)存在的理由。因此，非計(jì)件人員的績效獎(jiǎng)金，必須和企業(yè)的整體計(jì)件工資水平進(jìn)行硬性掛鉤。

　　四是指標(biāo)確定合理。考核指標(biāo)定的低了，失去了考核的激勵(lì)意義;考核指標(biāo)定的太高而無法實(shí)現(xiàn)，也同樣會(huì)挫傷員工的積極性。指標(biāo)確定有三點(diǎn)原則可以考慮，企業(yè)的歷史最好水平，企業(yè)過去一個(gè)時(shí)期的平均水平，同行業(yè)同類企業(yè)的先進(jìn)水平，以此來保證考核指標(biāo)的合理性。以上是對(duì)傳統(tǒng)制造企業(yè)績效考核的一些思路。