新年鄰近，每位員工對(duì)于年終獎(jiǎng)的發(fā)放翹首以盼，企業(yè)管理者對(duì)于年終獎(jiǎng)的發(fā)放煞費(fèi)苦心。隨著CPI指數(shù)的一路提升，年終獎(jiǎng)的發(fā)放對(duì)于上班族尤為重要，年終獎(jiǎng)究竟以何種方式發(fā)，年終獎(jiǎng)應(yīng)該怎樣發(fā)？年終獎(jiǎng)一般都發(fā)什么，年終獎(jiǎng)一般發(fā)多少，成為每位管理者頭疼的話題。專業(yè)顧問結(jié)合多年咨詢實(shí)踐和理論研究的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，基于多家企業(yè)管理的實(shí)際情況，對(duì)年終獎(jiǎng)的發(fā)放進(jìn)行如下分析，以期能夠給企業(yè)管理者帶來一定的借鑒和啟發(fā)。  

年終獎(jiǎng)應(yīng)該以什么方式發(fā)？ 

年終獎(jiǎng)?lì)櫭剂x是老板年終發(fā)給員工的福利，大多企業(yè)基于員工的工作表現(xiàn)，于年終發(fā)放，然而為了防止骨干人員跳槽，部分企業(yè)將年終獎(jiǎng)推遲發(fā)放。因此出現(xiàn)一次性支付與遞延支付兩種情況，所謂遞延支付即第一年資金只發(fā)放一部分，其余資金于第二年和第三年在一次性發(fā)放，此種情況的出現(xiàn)主要是為了員工忠誠(chéng)度問題的考慮，有效的規(guī)避員工領(lǐng)取年終獎(jiǎng)后跳槽的風(fēng)險(xiǎn)，例如高科技的企業(yè)多采用這種方式。但是，專家顧問在多年的咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，這種方式對(duì)于中高級(jí)人員和緊缺型人才這種方法往往收效甚微，并指出企業(yè)挽留核心人員的關(guān)鍵在于提高良好的發(fā)展空間。  

年終獎(jiǎng)應(yīng)該怎樣發(fā)？ 

大體而言，年終獎(jiǎng)的發(fā)放與企業(yè)的績(jī)效管理體系是否完善息息相關(guān)，但實(shí)際管理過程中，年終獎(jiǎng)的發(fā)放與管理者的主觀印象有很大關(guān)系，也就引入了過多的人為因素，工作表現(xiàn)好的不一定能拿的多，這就導(dǎo)致一定的不公平現(xiàn)象。

專家顧問指出：

針對(duì)績(jī)效管理體系不完善的企業(yè)，年初基本上沒有制定年度目標(biāo)計(jì)劃，年終發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)沒有發(fā)放的業(yè)績(jī)依據(jù)，這種情況下可以有采取年度工作總結(jié)或職述報(bào)告的方式對(duì)員工一年來的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行歸納總結(jié)，普通管理人員做年度工作總結(jié)，中高層干部則要做述職報(bào)告，企業(yè)就可以根據(jù)他們的業(yè)績(jī)完成情況發(fā)獎(jiǎng)金，至于發(fā)多少各個(gè)企業(yè)的情況就不一樣了。

針對(duì)績(jī)效管理體系較完善，比較容易找到年度業(yè)績(jī)依據(jù)的企業(yè)。首先，這樣的企業(yè)每年年初時(shí)會(huì)制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)，然后將公司層面的目標(biāo)進(jìn)行分解成為對(duì)各部門的計(jì)劃目標(biāo)，各部門再將各自部門的目標(biāo)分解給各個(gè)崗位進(jìn)行實(shí)施，這樣年度業(yè)績(jī)目標(biāo)就非常明確，然后再轉(zhuǎn)化成季度或月度考核。每個(gè)人最終的年度業(yè)績(jī)就由季/月度計(jì)劃完成情況組成，再結(jié)合其他幾個(gè)維度，比如工作態(tài)度等的表現(xiàn)綜合考慮。最后，每個(gè)人的年終獎(jiǎng)金額度就直接與公司的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、部門年度工作業(yè)績(jī)、個(gè)人的工作業(yè)績(jī)、季/月度計(jì)劃完成及工作態(tài)度掛鉤，當(dāng)然還有設(shè)計(jì)合適的計(jì)算公式和各部分業(yè)績(jī)所占的權(quán)重。

3、針對(duì)完全沒有目標(biāo)計(jì)劃或績(jī)效管理概念的企業(yè)來說，最好辦法就是設(shè)計(jì)一張年度考核表，考核的內(nèi)容包括：工作態(tài)度、工作能力、重點(diǎn)工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)維度。其中每個(gè)維度又細(xì)分不同的層面，工作態(tài)度包括團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任心、主動(dòng)性、進(jìn)取心。工作能力包括基本素質(zhì)，例如溝通能力、創(chuàng)新能力、壓力管理、組織協(xié)調(diào)能力、時(shí)間管理能力、專業(yè)技能。重點(diǎn)工作業(yè)績(jī)主要包括年度完成的重點(diǎn)工作項(xiàng)目。把考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)好后，再設(shè)計(jì)好計(jì)算公式及各考核維度的占的權(quán)重，這樣就可以計(jì)算每個(gè)員工的年終獎(jiǎng)了。  

年終獎(jiǎng)的結(jié)構(gòu)怎么定？   

首先，有保證的資金。只要員工在年底仍然在崗，無論他個(gè)人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績(jī)?nèi)绾危珕T享受，屬于“普惠”，類似于福利性質(zhì)，表示公司對(duì)員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開的，具體數(shù)額就與每個(gè)人的基本工資水平息息相關(guān)。  

其次，浮動(dòng)性質(zhì)的資金。根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果和公司業(yè)績(jī)結(jié)果，所發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金，這時(shí)發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。通常情況下發(fā)放規(guī)則是公開的。這種年終獎(jiǎng)的發(fā)放不僅要反映每個(gè)員工的績(jī)效和員工崗位的價(jià)值，還應(yīng)該能夠讓每個(gè)員工明確自己在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展的方向。通過年終獎(jiǎng)數(shù)額的上升，引領(lǐng)員工的達(dá)到自己的職業(yè)上升空間，使企業(yè)內(nèi)的每個(gè)員工都能有職業(yè)發(fā)展的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)，激勵(lì)員工為達(dá)到目標(biāo)而不斷付出努力。  

最后,有管理者個(gè)人發(fā)放的紅包。這一部分沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對(duì)員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻(xiàn)等，其金額通常不公開。

針對(duì)員工而言，這種獲得保密的年終獎(jiǎng)的員工通常認(rèn)為討論自己的確切收入就會(huì)像給陌生人描述自己的私生活一樣不舒服，特別是收入低和績(jī)效低的員工，公開的年終獎(jiǎng)會(huì)使他們難堪，而且收入低于平均水平的員工占很大比例，任何組織都難以對(duì)他們的存在無動(dòng)于衷。針對(duì)管理者而言，這種保密的年終獎(jiǎng)發(fā)放模式可以最大限度的提高其自由度，管理者無需對(duì)具有差異的年終獎(jiǎng)最出解釋，最大的起到年終獎(jiǎng)的激勵(lì)效用。       

年終獎(jiǎng)是一家企業(yè)薪酬體系的集中反映點(diǎn)，沒有前期的崗位薪資架構(gòu)，沒有公正客觀可量化的考核體系，年終獎(jiǎng)就等于發(fā)的不明不白，對(duì)企業(yè)凝聚力有害無益。所以在發(fā)年終獎(jiǎng)的時(shí)候年初的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的指定最為重要。而后期的年終獎(jiǎng)的發(fā)放依據(jù)以及發(fā)放內(nèi)容的合理安排才能最大限度的提高年終獎(jiǎng)發(fā)放有效性，為企業(yè)的發(fā)展謀福祉。